Administración de empresas/Fundamentos de la administración/Qué implica administrar

QUÉ I

MPLICA ADMINISTRAR Administración de empresas Proyecto de Aprendizaje Herramientas Índice de contenidos Datos bibliográficos (dar click para más información) D. MURA, JOSEPH Administración: Una aproximación íntegra Fundamentos de la administración Qué implica administrar 2015 En: https://es.wikibooks.org/wiki/Administración_de_empresas FUNDACIÓN WIKIMEDIA - PROYECTO WIKILIBROS, bajo licencia CC BY-SA 3.0 Esta obra está bajo la licencia CC BY-SA 3.0 (dar click para más información) Esta obra está bajo la licencia CC BY-SA 3.0 Usted es libre de: Compartir — copiar y redistribuir el material en cualquier medio o formato Adaptar — remezclar, transformar y crear a partir del material para cualquier finalidad, incluso comercial. Bajo las condiciones siguientes: Reconocimiento — Debe reconocer adecuadamente la autoría, proporcionar un enlace a la licencia e indicar si se han realizado cambios. Puede hacerlo de cualquier manera razonable, pero no de una manera que sugiera que tiene el apoyo del licenciador o lo recibe por el uso que hace. CompartirIgual — Si remezcla, transforma o crea a partir del material, deberá difundir sus contribuciones bajo la misma licencia que el original.

Índice

Principios

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN _ Qué implica administrar        ¿Por qué estudiar administración?        Conceptos clave: eficacia, eficiencia, productividad y holismo        ¡La administración depende del contexto!        Administración: Ciencia, arte y oficio        ¿Cuándo retroceder, detenerse, avanzar, correr, cambiar o huir?        ¿Por qué fallamos?        El filo de la ciencia        La desnaturalización de la persona        Creando el cambio en la sociedad        Aprendiendo a escuchar        ¿Existen las cosas complicadas?        La muerte de las superestrellas        El dilema del dominó        Habilidades de triunfador Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilidades conceptuales        ¿Existe una guía para administrar?        Código de ética        Notas        Bibliografía        Referencias OSA: Organización, Sistemas y Administración Teoría general de la administración (TGA) Qué es una organización... realmente

Los principios tratados en este recuadro representan a los principios por los cuales se guía el libro. Aunque no se mencionen explícitamente en cada parte, se encuentran, aún así, ímplicitos.

1. La administración depende del contexto.
2. El recurso más valioso es el tiempo.
3. Las personas no son un recurso.
4. El éxito no es alcanzable directamente, o sea, no se puede pretender alcanzarlo mediante un plan de acción o la consecución de esfuerzos; sino que puede nacer o no como consecuencia de los resultados hechos o nuestras acciones.

Principios de la organización. El objetivo de una organización no es ganar dinero. Ante todo: Kaizen. La motivación intrínseca es el mejor aditivo para lograr el propósito. la unión hace la fuerza el tiempo es el recurso más tiempo la persona no es un recurso, sino un fin la administración depende del contexto Piensa en cooperación antes de en Competencia

La Administración se ha convertido en una palabra habitualmente usada en nuestros tiempos. Las personas usan este término en expresiones tales como "administra tu tiempo", "administra tu carrera" o cualquier otra en la que se incluya un objeto en posesión (autos, dispositivos electrónicos, cuentas, entre otros); pero ¿qué es lo que significan estas expresiones? ¿Acaso la administración no está ligada íntegramente con las organizaciones, entonces por qué se la usa en un plano personal? En este contexto, cuando nos referimos a "administración" nos estamos refiriendo a partes específicas de ella y no a todo su conjunto. Por ejemplo: "administra tu tiempo" significa "planea y controla lo que harás con tu tiempo", tanto planear como controlar son elementos del proceso administrativo y son de utilidad para cuando se desea dirigir un conjunto de esfuerzos.

Los conceptos, ideas o técnicas abarcadas por el área de administración sirven tanto para lo personal como para lo organizacional en lo relacionado a alcanzar un objetivo o hacerlo de la mejor manera posible, de ahí la razón del "préstamo" de algunos componentes suyos. Teniendo en cuenta lo anterior podría decirse que está presente implícitamente cada vez que nos proponemos hacer una acción que implique un esfuerzo moderado, porque somos de alguna manera conscientes de que no queremos derrochar la cantidad de esfuerzo que apliquemos para realizarla, por lo que sin darnos cuenta ponemos en funcionamiento aquella pequeña máquina administrativa entre nuestras orejas que se encarga de buscar la mejor forma de hacer y cumplir la tarea, tanto planeando lo que se hará como controlando lo que se hace.

Como podemos apreciar, usamos algo de la "administración" en nuestras vidas, siendo conscientes de ello o no; sin embargo ¿es acaso la única forma que tiene la administración de inmiscuirse en el día a día? No, ella tiene además la capacidad de estar en un constante contacto con todas las personas de una sociedad y de influirlas en varios aspectos y niveles, como el ideológico o el físico. Pero lo mencionado no es lo más impresionante a tomar en consideración, lo que realmente impresiona de la administración es que pueda ser capaz de hacer casi cualquier cosa imaginable por una persona. Por ejemplo, la administración es capaz de hacer un producto tan complejo como lo es una computadora con todos sus circuitos y componentes, ponerla en frente de un persona en casi cualquier lugar del vasto territorio terrestre y de mejorar su calidad de vida y la de su sociedad con ello. Una asesina de muchos pájaros con un solo tiro.

Cabe mencionar que aparte de hacer una computadora, la administración es la gestadora y responsable directa de casi todo lo que podemos observar a nuestro alrededor, como lo sería una casa, un sofá, nuestra ropa, un centro comercial o un hospital. Ejemplos de lo que hace la administración existen por doquier, solo cierre los ojos, ábralos y verá un producto de ella. Si la colocamos de esta manera resulta evidente que es algo muy importante para nuestro estilo de vida y el mantenimiento de nuestra sociedad (es más ¡es lo que lo define!). Lamentablemente, a pesar de ser tan importante, a la administración se la toma más por lobo que por oveja, en parte por el uso inadecuado o pérfido que algunas personas le han dado a varios de sus elementos a través de los años, teniendo en mente objetivos egoístas o elitistas. Se tiende más a explotar el poder de lo que se puede hacer que centrarse en el deber y la responsabilidad que se adquiere cuando se manejan los recursos y se trabaja con personas, debido a esto todo lo que implica la administración se ha visto sepultada bajo toneladas y toneladas de codicia y avaricia al grado de que ha quedado irreconocible.

El propósito de este libro es el de responder a dos preguntas esenciales: ¿qué es la administración realmente y cómo consigue hacer todo lo que nos rodea?

Cuando dos y tres suman uno

Esta partícula inicia con una pequeña pregunta: ¿Cómo a pesar de tener un equipo de trabajo somos capaces de hacer menos que antes?

La explotación del poder en la sociedad del rendimiento

Este es el pequeño inconveniente del capitalismo: no puede asegurar que los beneficios se obtengan de manera justa, o que se distribuyan de manera justa. Por el contrario, las ansias de aumentar los beneficios y la producción impiden ver a la gente cualquier cosa que se interponga en el camino. Cuando el crecimiento se convierte en un bien supremo, no limitado por ninguna otra consideración ética, puede conducir fácilmente a la catástrofe [...] El capitalismo ha matado a millones debido a una fría indiferencia ligada a la avaricia. Yuval Noah Harari

Ahora hay siempre un tiempo para hacer, pero nunca un tiempo para abstenerse de algo Peter Turkson

Una persona explota el poder cuando hace tanto como su capacidad máxima le permita hacer, o sea, cuando trata de utilizar todo lo que su ser le posibilita, sin límite alguno, es así que en su búsqueda por la maxificación de la capacidad actual, enfoca toda su atención en ello e ignora todo lo demás hasta que haya llegado a su punto álgido y lo haya sobrepasado. Por infortunio, una de esas cosas que llega a ignorar es el deber. Es necesario aclarar la diferencia entre el poder hacer y el deber para entender la problemática de no tener un límite y poder hacer todo. El poder hacer abarca todo lo que es posible de realizar por la persona, desde correr una maratón hasta quedarse sin dormir por varios días, mientras que el deber es un limitante del poder hacer en lo que respecta a su conducta ética, o sea, lo limita con el objetivo de seguir una ética determinada, porque de otra forma podría hacer tanto como quisiera, sin importar si lo que haciera fuera algo dañino. El deber aparece para marcar la ruta correcta a seguir dentro de la capacidad humana, es la parte dentro del poder hacer que sí se puede hacer. Sin embargo, muchas personas de nuestra época explotan el poder hacer desmesurada e inconscientemente (algunas veces), ya sea para conseguir mayores beneficios o utilidades o también para ser más capaces en su vida, y olvidan las implicancias de su conducta frente a otras personas o inclusive el medio ambiente, o sea, dejan de lado su deber porque los limita.

El ser humano es ahora un ser de Ícaro, que busca ante todo llegar lo más cerca del Sol aunque en el intento vaya a perder la capacidad de volar y morir al caer en picada, guiado más que nada por la fascinación irracional de la gran altura conseguida y por la creencia positiva de ser el dueño de todo lo existente. Byung-Chul, en su libro La Sociedad del Rendimiento, denomina a esta clase de personas como "seres del rendimiento", personas sin escrúpulos por conseguir el tan ansiado rendimiento, siendo tanta su obsesión que terminan explotandosé a sí mismos y deprimiéndose por ello. Dentro de los mecanismos de la sociedad para fomentar la búsqueda irracional del rendimiento se encuentra el de la súper positividad, bajo el que todo lo que puede hacerse, debe hacerse, aparece por lo tal no como una forma del deber sino del poder hacer. El ser súper positivo (todo es posible y todo debe ser hecho) termina siendo un ser del rendimiento (generar las mayores utilidades) y en consecuencia un ser súper cansado y súper deprimido, pero además, y esto es lo más trágico, deprime a la sociedad con sus acciones. Una sociedad que solo posee ojos para el utilitarismo, el rendimiento y el crecimiento (no es lo mismo que desarrollo) termina siendo al final del camino una sociedad que busca crecer aun aplastando a la base que la sostiene y a las personas que se hallan en ella, que fuerza su forma hasta el máximo aun si esto le causa un dolor inconmensurable y que despoja a sus integrantes de su integridad para reducirlos a meros conjuntos de funciones sin espíritu alguno. El utilitarismo ha causado el problema kantiano de la reducción de la complejidad del humano a una concepción análoga a la de un engranaje, al cual hay que aceitar para que funcione mejor o cambiar si se estropea o no es útil; la búsqueda del rendimiento, como ya se ha mencionando, provoca acciones no éticas que dañan a todos los implicados incluso al que las origina; y el solo crecer ha desatado una depredación funesta del medio ambiente y, como lo mencionan Alan Weisman y Michael Green respectivamente, una degradación de las condiciones ambientales que hacen posible la mantención de la vida así como también una minima mejoría en los aspectos sociales, humanitarios y ambientales que paradójicamente son la razón por la que se permitan las operaciones organizacionales.

Todo esto termina convergiendo en la coyuntura que experimentamos hoy en día. El ser humano, la sociedad y el medio ambiente (incluyendo las demás especies) han sido abofeteados tantas veces y por tanto tiempo por la promesa de desarrollo a partir del incremento del capital financiero que resulta increíble que recién nos estamos despertando de tan evidente problema e intentando tomar medidas contra él antes de que se nos vuelva contra nosotros y sea la madre naturaleza la que se encargue de hacer la purga por nosotros, por cualquier medio posible. Nadie sabe qué tan cerca se encuentra el umbral de la insostenibilidad social, ambiental o humanista, pero una cosa sí es segura, no es para nada bueno ni racional (por lo que es un impulso irracional de supervivencia) que, al igual que Icaro, estemos tanteando nuestra suerte al acercanos tanto al Sol con el riesgo de quemar los que nos mantiene vivos solo por unas monedas más.

El ser explotador de los recursos y de las personas así como de sí mismo debe acabar por el bien social. Debemos educarlo y enseñarle el daño que se origina y origina a todos para que deje de sentirse obligado por la sociedad y la cultura a perseguir el utilitarismo, el crecimiento desmedido y el rendimiento. Parafraseando a Nietzsche, debemos movernos del administrador al súper administrador.

los dos tipos de organización : estrellas de mar y arañas

Imagine una estrella de mar que nada a lo largo y ancho de su hábitat, rodeada de algas y otros animales acuíferos. Tratando de moverse con sus extremidades mientras sortea todos los obstáculos posibles. Ahora imagine a una araña, con sus patas largas, sus ojos escondidos y una capacidad para reaccionar basada en el ataque y la inyección de veneno. Pudiendo vivir tanto en zonas hogareñas como acuíferas y siendo muy respetada por quienes conocen su forma de atacar. Pensemos al mismo tiempo en que contemplamos esos seres en cómo hacer para poder exterminarlos di se convierten en una plaga. Podríamos decir que para matar a una araña haría falta solo pisarla o decapitarla (si es grande, como una tarántula), y si hacemos esto para tratarla es más que seguro que tengamos éxito debido a la biología de la araña y cómo sus funciones vitales están distribuidas, estando la mayoría en su cuerpo o cabeza. Por lo que atacar aquella parte vital que posee sería útil para exterminarla. Consideremos lo mismo para una estrella de mar e intentemos pisar o cortar sus zonas vitales. Luego, de varios cortes o pisadas nos daremos cuenta de algo interesante que pasa en su organismo: se regenera y, de donde originalmente había una, ahora hay dos. Si repetimos la misma operación varias veces habremos sido responsables de la creación de un mini ejército de estrellas de mar.

Lo que se puede, lo que se permite, lo que se quiere y lo que se debe hacer

https://hbr.org/2016/07/if-youre-not-outside-your-comfort-zone-you-wont-learn-anything - Como mecanismo de fuerza para tomar acción. Del mundo fantasioso de lo que se quiere hacer al de lo que se debe hacer.

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Si bien es cierto que para una Organización lo importante es contar con un administrador, entonces ¿qué sería lo importante para un administrador?

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En administración: arriba puede ser abajo, y abajo puede ser arriba. Esto se traduce como "una decisión de la cual intuimos —a través de un modelo teórico o por mera empírica— es errónea; puede, sin importar lo que se crea o se demuestre con teorías o experiencias, ser la alternativa correcta. Y viceversa".

Recordemos que una organización necesita ser guiada y gestionada adecuadamente, por lo que debido a esto se puede intuir que saber cómo realizar ambas cosas correctamente debiera ser lo más importante a tener en consideración para un administrador. Y consecuentemente a tales aspectos se originan dos preguntas más: ¿Cómo guiar adecuadamente? y ¿Cómo gestionar eficaz y eficientemente?

Un administrador —pudiendo ser un gerente, un jefe, un supervisor de planta, etc— realiza la principal tarea de guiar las fuerzas del grupo de personas del cual es expresamente responsable hacia la obtención de un determinado resultado; pero ante esto yace el dilema de cómo proceder adecuadamente si los recursos disponibles son escasos y las personas a dirigir son complejas. Para lo que es preciso contar antes con un base sobre la cual apoyarse para la búsqueda de una solución. Figurativamente, estas bases vendrían a ser los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de un administrador que si bien no son suficientes para garantizar al 100% la resolución de un problema (cualquiera que fuese), sirven sin embargo para guiar el pensamiento hacia un destino menos incierto y, por consecuencia, con mayores probabilidades de ser el más idóneo.

¿Por qué estudiar administración?

• Uno de los problemas relacionados a la disciplina administrativa es que se cree comúnmente que solo puede ser aplicada en empresas u organizaciones. Lo cual no es cierto. La administración puede ser aplicada tanto a nivel organizacional, grupal o individual debido a que su naturaleza, como la trataremos en este libro, implica el logro inteligente de objetivos. Aspecto que se mantiene tanto como para una empresa como para una persona. Desde que un ente o un conjunto de ellos posee un deseo, un anhelo o un interés la administración nace como posibilitadora de alcanzar aquello que se busca.

Quizá usted ahora se esté preguntando qué tan importante resulta estudiar administración o qué beneficios podría aportar a su vida laboral o personal. No puedo asegurarle que el aprendizaje de esta ciencia en particular le asegurará un mejor puesto de trabajo o una actitud más predispuesta a la planificación, al cambio, a la innovación, al control o a la contabilidad; pero le aportará sin duda alguna una mayor comprensión sobre el funcionamiento de la(s) empresa(s), el comportamiento de las personas, la situación de su comunidad con respecto a otras, los efectos de la globalización y —acompañado a esto— también se le proveerá de un juicio crítico que le permitirá discernir la idoneidad de un suceso para su estilo de vida o el de las personas circundantes.

¿Sigue indeciso en su elección? Está bien. Tomar la decisión de estudiar algo tan complejo como una ciencia que al mismo tiempo compila a otras ciencias en sus estudios, debiera ser algo por lo cual mostrarse inseguro, incluso hasta el punto de percibirlo innecesario e inútil. Entonces déjeme agregar estas palabras para terminar de convencerlo a seguir la lectura de este libro: La administración es inherente a las organizaciones, algo implícito e inseparable. Por lo que dentro de esta simbiosis, la administración adquiere tres características particulares: universalidad, esencialidad y de involucrador íntegro.

• Universalidad: La organizaciones existen en cualquier lugar en donde cohabiten por lo menos dos personas, debido a que es la forma vital por lo cual se puede reunir y usar la fuerza de los seres humanos. Donde exista una organización, existirá también una administración.

• Esencialidad: La administración adquiere un carácter indispensable debido a la importancia que tiene en las organizaciones, haciéndola automáticamente algo imprescindible y desligable de ellas. Por lo tanto, se puede esperar que dure tanto como la organización lo haga.

• Involucrador íntegro: Las decisiones administrativas que una organización tome, y las consecuencias que resulten de ellas, llegarán a afectar tanto a las personas que la integren como a quienes coexistan en su entorno.

En Colombia, en el año 2008, se dio una gran crisis económica a escala nacional conocida como la Crisis de las Pirámides, la cual consistió en una serie de acontecimientos dado por varias empresas que, valiéndose de un esquema piramidal para la captación masiva ilegal de recursos, estafaron a millones de ciudadanos colombianos. A pesar de que las modalidades usadas por las empresas eran distintas, la mayoría de ellas practicaba inversiones fraudulentas de rentabilidad muy alta (como 150% de retorno de lo invertido) con sus clientes. Además, numerosas cuentas bancarias y propiedades fueron sustraídas de sus dueños originales gracias a la firma de contratos y acuerdos en blanco para la adquisición de acciones en la creación de empresas fantasmas. Todo esto originó finalmente un choque de ingreso negativo en las familias afectadas, llevándolas a repercutir en actos delictivos tales como el saqueo. Por su parte, Juan F. Vargas en su artículo Pirámides financieras y crimen en Colombia nos menciona lo siguiente: « ...se puede argumentar que los choques negativos de ingreso aumentan los incentivos de invertir en actividades criminales que compensen por las pérdidas sufridas, pero posiblemente no en otros tipos de crímenes, más graves y que requieren inversiones mayores. Este es el punto de partida del trabajo referido, que estima para Colombia el impacto criminal de la caída de los esquemas de Ponzi... » Estafas mediante Pirámides en Colombia Pirámide Número de Afectados Monto Estafa Promesa Proyecciones D.R.F.E. 6 millones 2 billones de pesos 70% de interés mensual, pero en el mes de septiembre subieron a un 150% mensual. Mínimo a invertir: 2 millones. Máximo: -- David Murcia Guzmán DMG 500 mil No disponible. Ingresos de 72 mil millones de pesos en 2007 Pago de interés de hasta 150% en seis meses. Se ingresa comprando una tarjeta prepago de 50 mil pesos a 50 millones de pesos y suministrando teléfonos de al menos 3 referidos. Maria Rojas - Pasto No Disponible 70 mil millones de pesos No disponible Futuro en Red - Wilson Obando 80 mil personas 5 mil millones Aporte de 50 mil pesos para recibir 4 millones en 8 meses MultiInversiones de los Andes No Disponible 5 mil millones No disponible Red Line No Disponible 10 mil millones No disponible

¡La administración depende del contexto!

No importa a qué clase de organización se halle adscrito o se encuentre gestionando, la administración (una destacable administración) dependerá en toda medida del análisis del contexto en el que se halle uno y de la capacidad para adaptar al comportamiento organizacional, según lo analizado, las diversas ideas y postulados de la Teoría General de la Administración. La razón de ser de esta aseveración es sencilla (y se verá detalladamente en el siguiente tema) el área de investigación y aplicación de la administración es tan complejo que hasta la fecha no se ha podido dar una respuesta que satisfaga cabalmente la incógnita de cómo administrar correctamente. Un administrador se enfrenta en todo momento a la incertidumbre del ambiente, a la variabilidad insólita de las personas y a la incomprensión de la forma o técnica por la cual controlar o influir exitosamente sobre estos dos factores; ocasionando finalmente la confusión o el temor a actuar que muchas veces ha acongojado a los responsables de que se realice el trabajo según lo planficado y de que se haga bien. Son por estas causas que la administración siempre debe tomar con pinzas y delicadeza todo el conocimiento y las ideas que provengan o se generen de su entorno, porque cuando de aplicarlas se trata pueden resultar en más daño que bien. Un modelo de negocios que ha sido exitoso, por ejemplo, en Amazon, no necesariamente deberá proveer el mismo éxito si lo colocamos sobre una empresa fabricadora de ladrillos. El ejemplo más sencillo de entender se encuentra sobre las modas de gestión que se apoderan de las mentes de administradores novatos o casuales y los conduce por caminos peligrosos, y a veces por aquellos de los que se es imposible dar marcha atrás. En los 80s, nació la moda de instaurar círculos de calidad en las empresas debido al éxito que tuvieron cuando fueron usados por ***, sin embargo, luego de varios años de estar aplicando el modelo de los círculos de calidad a un sinnúmero de empresas de diversos rubros vino el terror cuando se comprobó en muchas de ellas que tales círculos fungían como matasanos o no ayudaban en mucho dentro de la gestión y mucho menos proveían del éxito rotundo que consiguió *** cuando los utilizo. La razón por la que **** triunfó usando este modelo fue debido a que dentro de su contexto (ambiente, cultura organizacional y periodo) era la pieza maestra de oro que hacía falta para echar a andar a la organización de los huevos de oro. Lamentablemente, muchos ignoraron el contexto sobre el que fueron aplicados los círculos de calidad y por lo tanto caminaron en todo momento con vendas en los ojos a la versión burocrática de un baño de sangre.

Se debe dejar en claro por sobre toda duda que lo que se haya de aplicar dentro de una organización, y su posible éxito, depende del contexto y la idoniedad del elemento hacia él. De otra manera, estaremos en la misma situación que varias empresas con los círculos de calidad mal administrados que, después de todo, equivalieron a colocar un tumor y hacerlo crecer con los recursos predispuestos que bien pudieron haber sido utilizados para una causa mejor. Por lo tanto, se debe recordar que en administración no existe lo mejor, sino lo más adecuado.

Sin importar si una organización opera en el ámbito legal o ilegal (añadir ejemplos luego de esto), sus operaciones partirán de determinadas ideas o principios del entorno literario administrativo.

Por ejemplo, una de estas ideas compete al no afectar negativamente a la zona, comunidad o sociedad en la que se efectúan las operaciones de la organización, AGREGAR EJEMPLO 107 freakonomics

Administración: Ciencia, arte y oficio

Conceptos clave: eficacia, eficiencia, holismo y productividad

No han existido términos más importantes y reiterativos como los que vamos a ver a continuación. Existe una buena razón para que sea así, ellos representan principios fundamentales dentro de la administración moderna. Desde la realización de una tarea, su idoneidad, la interacción de elementos y el aprovechamiento de recursos; la eficacia, la eficiencia, el holismo y la productividad son conceptos que tienen una presencia implícita e inseparable dentro de las gestiones. El motivo es simple: son aquellos que validan el desempeño administrativo a través de un período y su capacidad para agregar valor sin perturbar el entorno; de esto podemos decir que su incumplimiento ocasiona males capaces de llevar a la ruina a la organización. Comprenderlos aportará mayor facilidad para entender acciones administrativas, estrategias y procedimientos, así también determinar qué tan adecuados resultaron para alcanzar los objetivos que perseguimos.

• Eficacia:
• Eficiencia:
• Holismo:
• Productividad:

¿Cuándo retroceder, detenerse, avanzar, correr, cambiar o huir?

Existen veces en las que un administrador debe actuar como un modulador o retractor en un proceso ante una determinada situación, como podría ser el continuar con una estrategia organizacional frente al avecinamiento de un escenario de iliquidez (incapacidad para afrontar las deudas). Esta clase de decisiones nacen de una contingencia imprevista y obligan a reaccionar a la persona responsable tan pronto como la situación lo requiera, pudiendo agravarse con el tiempo si el problema no es solucionado. Como veremos más adelante, dentro de las obligaciones críticas de un administrador se encuentra el asegurar la subsistencia de la organización y la sociedad, por lo que es necesario reflexionar sobre el poder que poseen las acciones que ha tomado y que deberá tomar para cumplir con estas responsabilidades antes de tomar una decisión que afecte a la organización y al entorno.

Es así que un administrador debe saber cuándo...

detenerse y volver a pensar en la situación por la cual se atraviesa si se tiene la sensación o la certeza de que algo ha cambiado o algo está por suceder,

retroceder si el seguir con un proceso genera un daño para el cumplimiento de los objetivos estratégicos

avanzar de acuerdo al éxito de los movimientos considerados en el planeamiento estratégico

correr si existe la oportunidad de incrementar el éxito de un logro o si es posible usar una mayor fuerza en el proceso

cambiar de acciones cuando estas producen una serie de fracasos severos

huir si la situación es letal para los implicados y es inevitable. (costos hundidos, principio de bygones, aversión a la pérdida)

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Actuar frente a un problema es la mayor complicación que una persona en busca de una situación organizacional mejor pueda encontrar, incluso conociendo de antemano la mejor solución posible.

Sin embargo, se presentan ciertas trabas que dificultan el reflexionar y actuar según lo mencionado, en primer lugar, en la práctica resulta complicado realizar una reflexión del estado de nuestras acciones cuando el ambiente es dinámico, amplio y se requiere hacer algo rápidamente; por lo tanto un administrador debe recurrir a la opinión de terceros, como sus empleados o especialistas en el tema correspondiente. Segundo, conseguir una visión panorámica real y no inflada o cercenada producto de la información que se recoja; y, como último bache, actuar en base a ella, siendo esto último el bache más grande. Probablemente un administrador o un grupo apele al "buen porvenir" o al esceptismo (a pesar de ser consciente de la situación peligrosa que existe y de conocer una solución veraz) para rechazar el cambio necesario.

El rechazo al cambio es una condición producto de una acentuación de tradiciones y costumbres en las personas (lo que ha resultado en el pasado, resultará en el futuro) o de información suficiente (mala comunicación o investigación). Con la clase de personas que poseen un problema para cambiar debido a la poca información necesaria para tomar una decisión la solución consiste en realizar una mejor investigación del problema y el entorno que lo afecta y comunicarles tales resultados adecuadamente. Mientras que una persona reacia del tipo tradicionalista solo reacciona positivamente al cambio cuando la receta que conoce para soslayar los problemas que se presentan ya no funciona como lo hacía en el pasado o bien cuando reconoce a través de hechos que lo que está haciendo le está originando una fuente de daño gratuita, difícilmente una presentación de hechos y teorías fidedignas puedan influir lo suficiente en ella como para originarle un cambio de actitud, y todavía es más difícil cuando no ha presenciado un daño producto de sus movimientos. Otra razón por la cual una persona no desee aceptar un cambio es debido al pensamiento de grupo (group thinking), siendo que otras personas reacias al cambio influyan sobre ella para hacerla desistir de tomar una postura a favor y en cambio adquirir indiferencia hacia la resolución del problema. Esto sucede mayormente cuando las personas reacias pertenecen a una jerarquía más alta u ostentan un poder y respeto más grande.

Por lo tanto muchas personas a pesar de conocer la solución a un problema deciden no actuar o no favorecer el cambio que representa si antes no han pasado por una situación desastrosa y peligrosa que las haga tomar consciencia de sus malas prácticas o bien por el group thinking de los grupos de mayor influencia.

Una misión vital en el día a día de un administrador es permitirse actuar idóneamente cuando deba retroceder, detenerse, avanzar, correr, cambiar o huir; e influenciar a los demás para que actúen, permitan y valoren tales acciones.

¿Por qué fallamos?

El filo de la ciencia

La desnaturalización de la persona

Al ser humano jamás se le debe tomar como un medio sino como un fin en sí mismo Immanuel Kant

Muchas veces, una persona se sorprende a sí misma en un trabajo que la estresa, la deprime y, en ciertos casos, la degrada o le extrae a través de una relación contractual su dignidad humana. Existe la creencia popular de que el "trabajo" posee como sinónimo el "sufrimiento", aunque existen muchas razones por las que un trabajo pueda resultar una condena infernal para una persona (por ejemplo, una mala selección en el proceso de contratación o una carrera no acorde con la vocación) el motivo que más resalta y que más nos concierne se da por la misma mano del administrador. La falta de humildad, los malos tratos, la explotación laboral, la falta de criterio en elegir personas adecuadas para los puestos de trabajo (y que en consecuencia arruinan el clima laboral) son detonantes de esta desnaturalización en la persona. Por ejemplo, Mintzberg menciona que cuando un gerente se encuentra en una situación en la que no sabe qué hacer (sea por falta de preparación o interés) recurre a ejercer presión contra las personas a su cargo para "generar resultados" mediante la imposición de metas cuantificadas y/o ridículas (aumentar las ventas en un 50% para este semestre).

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Según Kant, la dignidad humana implica el respeto a un nivel aceptable y el buen trato que ha de recibir una persona en beneficio de su desarrollo personal, no siendo por lo tanto usada como un mero objeto o pretendiendo su cosificación, sino todo lo contrario; y así también no aceptando ni un ápice de degradación o mermamiento de ningún tipo contra lo que implica la dignidad humana.

La desnaturalización de la esencia del ser humano se da cuando a este se le toma más como un objeto, una cosa, un medio o un recurso que debe ser "administrado" para que funcione como debiera y no ocasione problemas que devengan en su desconsiderada carta de despido. Pareciera que muchos pseudo-administradores new age están cada vez más avocados a tratar a una persona que trabaja con ellos como una simple pieza de una maquinaria, la cual deben aceitar y mantener para que siga produciendo y no arruine la cadena de producción, o de lo contrario, si no puede funcionar como debiera: simplemente botarla y cambiarla por una pieza más nueva. De esta manera se ignora absolutamente toda la complejidad, dinámica y riqueza que posee el ser humano.

De la mano con esta situación, no es el trabajador de una organización el único que recibe tal trato, sino también las personas que consumen lo que produce la organización y las que se hallan en el entorno. Muchas relaciones entre una organización y las personas externas a ella se basan en la filosofía "duraremos o haremos tanto en cuanto sea rentable para nosotros", dicho pensamiento y forma de actuar ocasiona una visión de interés condicionado que durará tanto como la persona o sociedad se permita pagar o seguir siendo de interés rentable para la organización. Bajo este punto de vista, muchas organizaciones, sistemas y administradores adoptan una postura de "¿qué tengo que hacer para conseguir más dinero?" que los hace rebajar intencionalmente la posición de una persona y una sociedad a unos meros objetos a los que hay que tomar con ambas manos para exprimirlos y sacarles todo el jugo, luego ponerlos a un lado y seguir con el siguiente. Esta forma desinteresada sobre el bienestar social e irrespetuosa de cualquier cosa que no implique una rentabilidad directa es una de las más nocivas y comunes que podemos encontrar en el ambiente administrativo. A lo largo de la historia se han dado comportamientos administrativos que alientan ciertos males sociales con el fin de beneficiarse de ellos a través de un negocio.

Lamentablemente, existen medios que transmiten y perpetúan esta clase de ideas, por ejemplo, en las propuestas curriculares de las universidades es común relacionar a la administración como una serie de técnicas que permitan maximizar las utilidades, y nada más; y esta visión de ella es lo que se imparte durante tres o cinco años de constantes trabajos para grabarla a fuego en el alumno, olvidando en el camino cosas tan vitales como la ética, la crítica argumentada, la investigación y el cuestionamiento de los procesos que conducen a la gestión de las utilidades y sus impactos en las personas.

Hablar sobre el propósito de la organización

Creando el cambio en la sociedad

Modelo de creatividad completo. Para crear el cambio hay que empezar por lo que pequeño, las ideas simples.

Por ejemplo, y siguiendo el esquema, si un gerente desea crear un objeto o proceso que sirva para alguna meta que se haya propuesto como solucionar un problema o mejorar el ambiente organizacional, entonces deberá empezar por acumular ideas simples sobre su entorno, esto implicaría relacionarse activamente con su organización en todos los niveles posibles y aprender cosas que le ayuden en su proceso de creación; de forma contraria, no es recomendable que se recurra al proceso de imaginación o idealización y creatividad si es que antes no se cuenta con un cúmulo de ideas considerable sobre lo que se quiere aplicar lo creado.

Aprendiendo a escuchar

Todo lo que haces por mí, sin mí, será en contra de mí Mahatma Gandhi

¿Cómo solucionaría un conflicto de delincuencia juvenil en el cual existe un alto índice de violencia y homicidios que aumenta vertiginosamente? El reverendo Jeffrey Brown y su comunidad se enfrentaron a este fenómeno social en la ciudad de Boston, USA, y con la ayuda de una nueva perspectiva sobre la delincuencia lograron reducir la tasa de delitos violentos en un impresionante 79% a lo largo de ocho años.

Brown empezó como pastor de una iglesia a los 25 años, tiempo por el cual en varias áreas metropolitanas de Estados Unidos la tasa de homicidios comenzó a incrementarse rápidamente. La gente se mataba entre sí por cuestiones de poca significancia, como tropezarse contra alguien al caminar o por vestirse con colores inadecuados; cualquier cosa que molestara a un delincuente podría ser suficiente razón para recibir un disparo. Debido a que Brown era un pastor, creyó que la mejor forma de combatir este problema era con programas especiales dentro de su iglesia en los que ayudara emocionalmente a los jóvenes para soportar esta clase de violencia sin sentido; incluso llevó una parte de las enseñanzas y consejos de tales programas a los sermones que daba usualmente. Sin embargo, los homicidios seguían aumentando y cada vez se volvía más complicado ejercer alguna clase de control sobre ellos. Empezaron a perjudicar a las personas que poco o nada tenían que ver con ellos, ya sea porque se encontraban cerca de los tiroteos o porque se acercaban con actitud curiosa para ver la escena. Tampoco importaba si se trataba de niños o adultos.

Brown se dio cuenta con el tiempo que la solución para detener esa creciente ola de crímenes violentos no radicaba en sus programas juveniles, sino en algo que desconocía totalmente y que no había sido inculcado en él durante su preparación como pastor.

Me di cuenta de repente de que había una paradoja dentro de mí, y era esta: en todos esos sermones que predicaba y donde condenaba la violencia, también hablaba de fortalecer la comunidad pero de repente me di cuenta de que había un cierto segmento de la población que no incluí en mi definición de comunidad. Así que la paradoja era esta: si realmente quería a la comunidad a la que predicaba, necesitaba dirigirme e incluir este grupo que había excluido de mi definición.

Conociendo las limitaciones de lo que hacía, decidió cambiar de camino y utilizar algo que realmente le sirviera para el objetivo que se había planteado; pero al igual que todos las personas que dejan de lado los paradigmas, la pregunta que constantemente se hacía era ¿Qué hacer para alcanzar aquello que busco? ¿Bajo qué forma se haya la técnica o programa que necesito para dar solución a toda esta violencia sin sentido? Cuando la pregunta correcta era: ¿Cómo es posible crear algo para alguien si no lo conozco suficientemente?

Así, Brown empezó a adentrarse en el corazón de la violencia y a investigar qué motivaba a los jóvenes a cometerla. La idea principal fue participar en el ambiente estudiantil como parte del voluntariado escolar, pero al poco tiempo se dio cuenta de que las personas que buscaba no se hallaban ahí; sino en las calles, durante la noche. Con esto en mente, optó por moverse del colegio a los barrios de su comunidad, por sus parques y callejones tratando de conocer más acerca de esta subcultura que se había creado. Con el apoyo de varias personas de su zona, comenzaron a salir en grupos con el propósito de entablar relaciones con los delincuentes y hacerlos parte de su misión.

Y fue cuando nosotros, como predicadores, hicimos algo asombroso. Decidimos escuchar y no predicar. [...] Les dijimos, "No conocemos nuestras comunidades después de las 9 de la noche, desde las 9 hasta la 5 de la madrugada, pero Uds. sí. Son expertos en la materia en esa franja horaria. Así que hablen con nosotros, enséñennos. Ayúdennos a ver lo que no estamos viendo. Ayúdennos a entender lo que no entendemos.

Mientras que el Estado reaccionaba colocando más policías y reprimiendo más las zonas calientes, Brown y su diligente comunidad trataban de arreglar el problema desde su corazón: las personas que lo ocasionaban. Fue solo entonces que se dieron cuenta de la increíble cantidad de mitos que giraban en torno a los delincuentes juveniles, y de los cuales Brown había dado por ciertos al momento de crear el programa de ayuda juvenil.

Uno de los mayores mitos era que estos jóvenes eran implacables y sin corazón y excesivamente atrevidos en su violencia. Lo que descubrimos fue exactamente lo contrario. La mayoría de los jóvenes que estaban en la calle están tratando de buscarse la vida [...] Hemos desarrollado un plan a partir de las conversaciones con estos jóvenes. Dejamos de verlos como el problema a resolver, y empezamos a verlos como socios, como activos, como colaboradores en la lucha para reducir la violencia en la comunidad.

A partir de todas estas vivencias, el reverendo Brown obtuvo una perspectiva única sobre los delincuentes juveniles y sus motivaciones, y con esta información creó y alentó organizaciones por todo el país para ayudar a las comunidades a reducir e integrar a los jóvenes que participaban en este problema social.

El Milagro de Boston fue unir a la gente. Teníamos otros socios. Tuvimos a la ley como socia. Tuvimos policías. No era toda la policía, porque todavía había algunos que tenían la mentalidad de "arréstalos a todos" pero había otros policías que se sintieron honrados de participar en la comunidad, quienes se sentían responsables de trabajar como socios con los líderes comunitarios y religiosos para reducir la violencia en la comunidad. Lo mismo con los oficiales de libertad condicional, lo mismo con los jueces, con la gente que pertenecían a la cadena de la ley.

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Lo que podemos aprender de esta experiencia es que hay situaciones para las que no existe un manual con pautas bien definidas que nos ayuden a tratar con un grupo de personas. Pero si dentro de nosotros existe un ímpetu grande y persistente para hacer de nuestros objetivos una realidad y no dejarlos como meras ideas, es necesario que nos desprendamos de lo que conocemos, y que nos sido inútil, para dar paso a una forma más efectiva de gestionar un proyecto: escuchando antes de crear.

Esquematizar esto:Al igual que el reverendo Brown, que poseía las ganas de ayudar a su comunidad con el problema de delincuencia juvenil pero no sabía qué técnica o medio usar para ello, debemos primero conocer nuestro entorno y realmente escuchar lo que los demás tienen decir. Otorgarles esa oportunidad de expresión fuera de todos los prejuicios o ideas preconcebidas que tengamos sobre ellos para poder darnos así a nosotros mismos la oportunidad de hacer una mejor gestión que antes. Y, a partir de toda esa información recolectada, actuar creando o adaptando procedimientos y políticas que nos sirvan para la realidad que experimentamos. Como lo hiciera el reverendo Brown con la creación del Boston TenPoint Coalition (BTPC) y la organización Rebuilding Every Community Around Peace (RECAP) con un nuevo enfoque para afrontar la violencia juvenil a través de la unión pacífica entre los delincuentes y las comunidades.

La experiencia de Brow nos puede servir para los procesos de imaginación y creación si analizamos sus componentes detenidamente, en primer lugar:

¿Existen las cosas complicadas?

La felicidad de trabajar y la organización sin burocracia

https://es.wikibooks.org/wiki/Usuario:Jsmura/Taller#Cosas_complicadas

La muerte de las superestrellas

El dilema del dominó

Hasta la más pequeña gota de rocío caída del pétalo de una rosa al suelo, repercute en la estrella más lejana. Albert Einstein

Un efecto dominó de libros

Tal vez haya visto una pila de dominós caer uno después del otro en una secuencia lógica y ordenada. Dentro del escenario, cada pieza colocada de dominó provoca que al caer empuje a la ficha contigua a él contra otra ficha colocada delante de ella, originándose el famoso efecto dominó. Existen personas que disfrutan viendo este juego e incluso ofrecen un espectáculo muy elaborado y meticuloso que deleite tal gusto, como los eventos organizados por Sinners Domino Entertainment, quienes ostentan varios Guinness World Records. Su funcionamiento es sencillo. Muchos usuarios aficionados a esta clase de juego ven él una manera de expresarse y divertir a los demás, por lo que suelen forman figuras artísticas solamente visibles hasta cuando la última ficha haya caído; o, inclusive, reemplazan las clásicas fichas dominó por cualquier otra pieza que cumpla la misma función. En este aspecto profesional, se enfatiza el deber del arquitecto para hacer una secuencia eficaz y compleja a la vista de dominós cayendo. La esencia del juego radica en que determinada pieza (cualquiera que fuese, no necesariamente un dominó) provoque la caída o cambio de posición de la pieza puesta en frente de ella, y esta a su vez provoque lo mismo con la pieza aledaña a ella, y así sucesivamente hasta donde el diseño lo permita. En otros palabras, el objetivo es hacer que prevalezca la causa-efecto a partir de un movimiento inicial (el que da el creador(es) de la obra).

El concepto de causa-efecto dentro del efecto dominó puede ser tomado para explicar la importancia y las repercusiones de las decisiones y el comportamiento organizacional gestado dentro de una sociedad. Por ejemplo, COLOCAR UN EJEMPLO HISTÓRICO

El dilema del dominó se produce por aquellas repercusiones originadas por nuestras acciones que no pueden ser vistas o predichas fácilmente y que nos afectarán a corto plazo y constantemente a largo plazo. Cada acción genera 1)un impacto inicial, dado que es visual, 2)una ola de impactos visible, 3)una ola de impactos no visibles e implícitamente una afectación eterna en el espacio y el tiempo. Imagine que caiga un meteoro.

Agregar https://www.ted.com/talks/travis_kalanick_uber_s_plan_to_get_more_people_into_fewer_cars/transcript?language=en como ejemplo y la economía de la felicidad de Epicuro, de alguna forma.

El enfoque del dominó no implica únicamente a la deducción para determinar la serie causa efecto que ocasionará nuestras acciones, sino también incluye una labor de investigación científica en la cual si el investigador desea tener éxito deberá ser un observador obstinado em descubrir su contexto.

La administración consiste en dar pasos inteligentes. ¿Y qué es la inteligencia? Simplemente la capacidad para actuar en base a la información obtenida o disponible. En este sentido, la administración no es una ciencia exacta, sino como una ciencia situacional, que depende para ser exitosa de su contexto y su investigación para descubrir qué es. Como diría Ortega y Gasset respecto al ser humano, y que también podemos aplicar a las organizaciones

• ...] se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la "causa" y el "efecto" no están próximos en el tiempo y el espacio. [...] ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y espacio. [...] Como directivos, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. 84 Peter Senge, La quinta disciplina

Habilidades de triunfador

Cuando nos hacemos la pregunta de "¿Qué necesita un profesional para ser exitoso en su campo de trabajo?" rápidamente se nos viene a la mente la idea de que necesaria y exclusivamente debe tener un amplio repertorio de conocimientos técnicos a su disposición (entíendase como conocimientos especializados que sirven para interactuar adecuadamente -al deseo de uno- con objetos físicos o abstractos). Y esto es cierto en parte, como ya habremos podido observar en profesionales en ingeniería, informática, física o química, por mencionar algunos; puesto que ellos trabajan precisamente con la clase de objetos que no ofrecen resistencia alguna para con su manipulación.

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Aquellos administradores que lleguen a tener éxito dentro de una organización, pudieran no tenerlo dentro de otra. Esto se debe a que cada empresa posee una forma distinta (cultura) de ser "llevada". Para esto, un administrador debe poseer la capacidad de ser flexible y de adaptarse a nuevos entornos.

Pero hemos mencionado anteriormente que un administrador no solo hace frente a problemas técnicos o fijos, sino también a problemas variables, inciertos e inimaginables por su intelecto (para hacerse un concepto sobre la última parte, por favor revisar el siguiente enlace) y que además son capaces de diezmar a cualquier planeación o avance que haya realizado.

Con todo lo dicho cabe preguntarse: ¿qué es lo que necesita un administrador para sobrevivir en un entorno así?

Robert L. Katz identifica y menciona tres habilidades fundamentales para aquellos administradores que deseen alcanzar un nivel óptimo en su gestión con la organización. Estas son las habilidades técnicas, las habilidades humanas y las habilidades conceptuales.

Habilidades técnicas

Las habilidades técnicas son los conocimientos especializados que permiten a una persona desenvolverse adecuadamente en el uso de aparatos, máquinas, procesos o procedimientos. Dentro de este grupo podemos incluir a manera de ejemplo destrezas en el manejo de computadoras, el uso de maquinaria pesada o la creación de registros diarios contables.

Esta clase de habilidades son principalmente tratadas en los niveles inferiores de la organización, puesto que guardan relacionan con áreas en las que se trabaja mayoritariamente con aparatos o procesos puntuales. Conforme se va ascendiendo en la pirámide organizacional, se va independizando más de ellas.

Habilidades humanas

Comunicación

Las habilidades humanas son las destrezas que permiten entablar correctamente una relación de forma interpersonal o grupal, pudiendo ser capaces de ejercer una determinada influencia sobre ellos para dirigirlos, coordinarlos, motivarlos o resolver posible conflictos. En otras palabras, están relacionados con la interacción personal.

Habilidades conceptuales

Dios le dio a los físicos todos los problemas fáciles janice Ned Lebow y Janice Stein

¿Existe una guía para administrar?

Dentro del campo de la administración existen dos procesos fundamentales, de los cuales nacen las demás acciones, y que están en relación con el escenario sobre el cual vamos a desenvolvernos. Si el escenario ofrece determinada certidumbre, se cuenta con la suficiente información y esta resulta fidedigna, se recurre al proceso administrativo predictivo en el cual se traza el plan de acción en base a la información obtenida: planificando, organizando, integrando, dirigiendo y controlando. Cada uno de ellos trata el cómo, cuándo, dónde y quién de forma exclusiva a sus bases. Es el proceso por antonomasia de la administración. Por otra parte, si el escenario ofrece demasiada incertidumbre, no se cuenta con la suficiente información o esta resulta no fidedigna, se recurre al proceso administrativo no predictivo, o también conocido como proceso de Creacción, bajo el cual lo único que cuenta es la capacidad de dar pasos inteligentes y construir o aprender sobre ellos.

Cabe destacar que el proceso administrativo predictivo fue impulsado por el pensamiento de Henry Fayol en su administración clásica o pragmática y fue la piedra sobre la que comenzó a erigirse la administración como una ciencia, teniendo como fundamento el actuar sobre predicciones lógicas. Mientras que, en contraste, el proceso Creacción ha sido tratado recientemente en el siglo XXI por autores como ... y supone una forma de riesgo controlado para gestionar la incertidumbre en el cual se incita más el actuar que el planificar.

El hecho de haber separado la administración en dos procesos no hace necesario que dichas partes no puedan interactuar entre sí, el motivo de tal escisión es la de analizar mejor ambos procesos.

Tales procesos serán tratados profundamente en ulteriores páginas y constituirán la sustancia de este tomo.

Código de ética

Es necesario porque marca la pauta entre lo moralmente aceptado y lo inaceptado. Provee de libertad suficiente para actuar pero con una guía de pautas para no comprometer las acciones con las malas acciones.

Notas

Bibliografía

• Idalberto, Chiavenato (2004). Introducción a la teoría general de la administración (7ma edición). McGraw-Hill Interamericana. ISBN 9786071509802. 

• A. F. Stoner, James; Freeman, R. Edward; Gilbert, Daniel R., Jr. (1996). Administración (6ta edición). Pearson Educación. ISBN 0-13-108747-9. 

• A. Hitt, Michael; Black, J. Stewart; W. Porter, Lyman (2006). Administración (6ta edición). Pearson Educación. ISBN 970-26-0760-4. 

• Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice, Mark (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial (14ta edición). McGraw-Hil Interamericana. ISBN 978-607-15-0759-4. 

• P. Robbins, Stephen; Coulter, Mary (2010). Administración (10ma edición). Pearson Educación. ISBN 978-607-442-388-4. 

Referencias

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