Gestión de proyectos/Riesgo y oportunidad

Riesgo y oportunidad en la Gestión de proyectos

En primer lugar se puede decir que la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los proyectos futuros que se realicen (PMI,2006).

La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). Además, siempre y cuando sea necesario, el director debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a un éxito rotundo en éste.

La gestión del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante todas las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de cierre. (PMI, 2006). En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestión de oportunidades a través del proyecto son una contribución importante para el éxito de los proyectos de futuro.

Habiendo introducido el tema en cuestión, se debe hablar de las distintas formas de afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organización decide la medida de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa subcontratada (la cual asumirá mayores o menores riesgos en función del contrato que se firme con ellos). En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica en el párrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y también las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que será elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecución del proyecto varíe. Los procesos de gestión de los riesgos del proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:

Plan de administración de riesgos
Identificar los riesgos
Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa
Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa
Planificar la respuesta a los riesgos
Monitorear y controlar los riesgos

Administración de riesgos

Plan de administración de riesgos

Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information Technology Proyect Management: “Un plan de administración de riesgos documenta los procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto”. Se entiende que el plan de administración de riesgos es una parte clave en la consecución de un proyecto y puede ser crucial en el desenlace final de éste. Las partes principales, según Schwalbe, que debe incluir son:

Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en el proyecto que se encarguen de diseñar un informe de los riesgos que puedan suponer dichas tareas.
Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realización de las tareas que conllevan riesgo.
También hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos riesgos que se están analizando.

Identificación de riesgos

Consiste en conocer e identificar que acciones podrían suponer un problema o riesgo (y también aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad de éxito) en las distintas partes del proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecución del proyecto para así poder cambiar los aspectos necesarios de éste y mejorarlo. Para poder identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la documentación del proyecto, así como los antecedentes históricos que puedan preceder sacando los riesgos potenciales del proyecto. A continuación, se exponen las diferentes técnicas o herramientas para la identificación de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):

Análisis DAFO: Con esta técnica se examina el proyecto según: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Método Delphi: Se pretende conocer los riesgos más importantes en un proyecto determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los expertos para que añadan comentarios o aclaraciones. A través de este proceso repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos más importantes.
“Brainstorming”.
Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes, interesados y expertos en la materia.
Análisis de las listas de control: Realizar una lista de control de los riesgos basándose en información histórica de otros proyectos similares anteriores. El objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecían en la lista de control. Al final del proyecto, la lista de control se actualiza de forma que habrá sido mejorada para proyectos futuros.
Análisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una serie de hipótesis, escenarios y supuestos.
Técnicas de Diagramación: Diagramas de causa y efecto, Diagramas de flujo, y Diagramas de influencias.
Juicio de expertos

Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

Este análisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de ocurrencia, al impacto que causarían en los objetivos del proyecto, y otros factores como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide en función de los costes, cronograma, alcance y calidad. El análisis cualitativo suele ser una forma rápida de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los riesgos, o como introducción al análisis cuantitativo si procede. El análisis cualitativo es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las técnicas o herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):

Evaluación de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones, entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los distintos objetivos del proyecto.
Matriz de probabilidad e impacto: La evaluación de la prioridad o importancia de cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto.
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Se examina el grado de entendimiento del riesgo y la precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los datos.* *Categorización de riesgos: Se categorizan los riesgos en función de la fase del proyecto y del área afectada, así como por fuentes de riesgo.
Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden tener un indicador del tiempo de respuesta, las señales de advertencia o los posibles síntomas.
Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones de la matriz de probabilidad e impacto.

Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Después de realizar el análisis cualitativo, si procede, se hace un análisis cuantitativo de los riesgos, que consiste en analizar numéricamente los efectos de los riesgos identificados, sobre el objetivo del proyecto. Este análisis es aplicado sobre los riesgos priorizados anteriormente. Este proceso de análisis cuantitativo, debe de repetirse después del proceso “Plan de respuesta de riesgos” así como durante la etapa de “Manejo y control de riesgos”. Para recopilar información se recurre a entrevistas, que se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto. También se recurre a distribuciones de probabilidad. Posteriormente se utilizan las siguientes técnicas o herramientas para cuantificar, como decimos, los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):

Análisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qué riesgos tendrían un mayor impacto potencial.
Análisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.
Modelado y simulación: Se realizan simulaciones iterativas, generalmente utilizando la técnica Monte Carlo.
Juicio de Expertos

Plan de respuesta de riesgos

Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contención de éstos. Existen distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en el proyecto (Javier del Carpio, 2006):

Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse.
Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le vaya a dar pie o bien transfiriéndoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de esa parte.
Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si actúas sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que ocurra.

En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos tras el riesgo, tendremos un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las siguientes opciones:

Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan a darle lugar.
Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los factores clave que inducen el riesgo.
Como en el caso de riesgos negativos, también se puede aceptar el riesgo, compartirlo o cederlo a un tercero si procede.

Manejo y control de riesgos

Consiste en la realización de los procesos de administración de riesgos; es decir, tener la certeza de que se realiza una búsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto. (Javier del Carpio, 2006).

Nivel de incertidumbre en la gestión de riesgos

Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo más fiables posible. Para poder definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnología de Negocios) y Ron Johnston (Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnológica con sede en Bangkok – Tailandia). Triper hace distinción entre los siguientes niveles de incertidumbre:

Alta: se da cuando son externos, como devaluación del tipo de cambio, situaciones de inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como planes de crisis y continuidad.
Normal: se da cuando son internos (o están relacionados directamente con la empresa, como es el caso de los clientes y proveedores, estado de los beneficios, acuerdos con otras entidades exteriores, corrección del tipo de cambio, etc.).

Esta distinción de niveles anteriormente expuesta proveniente del año 2006 y es sencilla y fácilmente entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la definición anterior, de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los siguientes cuatro niveles de incertidumbre:

“Un futuro bastante claro”: como bien dice en el nombre se conoce de una forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena estrategia de actuación utilizando diferentes métodos como un análisis exhaustivo de los competidores o de la situación del mercado.
“Futuros alternativos”: Aquí existen varias opciones y no se puede identificar correctamente el plan estratégico a seguir, pero se pueden tener ciertas alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de éxito de cada una con sus correspondientes análisis de decisión de riesgos y oportunidades.
“Intervalo de futuros”: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros posibles aunque la solución real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son, por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pública, etc.
“Verdadera ambigüedad”: este último nivel es el más impreciso, no se puede dar con un resultado estratégico concreto ni definir un intervalo de actuación. Hay muchos factores que se desconocen, lo que hace imposible averiguar lo que ocurrirá.

Análisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuación, el director del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestión de proyectos (Osiris Pérez Moya, 2010):

Identificar la fuente de incertidumbre.
Identificar los riesgos.
Analizar la información disponible.
Tomar distintas alternativas en función del riesgo que se presenta para ejecutar el proyecto.
Elegir una decisión acorde con lo anterior.
Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto.
Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solución y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.

Papel del director de proyecto en una correcta gestión de riesgos

Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planificación y realización del proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades específicas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisión y liderazgo… pero una de las habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la planificación, ejecución, control y supervisión de éste para finalmente acabar con su cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente un elevado grado de incertidumbre y prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas básicas de un director de proyectos y que tiene que tener muy claras son las siguientes:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con éxito y en el tiempo establecido.
Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que aparezcan en el proyecto.
Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecución de éste.
Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos.
Asegurarse de que se está realizando un trabajo con la calidad adecuada para el caso antes de entregarlo.

La misión de un buen director de proyectos, además de detectar los riesgos como se dice anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una oportunidad de éxito mayor para el proyecto. Hay que dejar claro que el director de proyectos, a pesar de ser el responsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo lo dicho en el listado anterior él solo, tiene a su alrededor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las decisiones. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena relación con los miembros del equipo, mantener conversaciones con ellos, reuniones de grupo donde se traten todos los temas para así, entre todos, sacar a la luz los aspectos más importantes y poder analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente.

De este modo, gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo (representados por una personalidad en cada área del proyecto) y finalmente a la decisión del director del proyecto se podrá tener un buen control de los riesgos que aparezcan y minimizar al máximo la incertidumbre.

Niveles de competencia “riesgo y oportunidad” según el IPMA

Según el Sistema Universal de Certificación IPMA se puede medir la competencia referida al director de proyecto en cuatro distintos niveles:

Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad en importantes programas de una organización o dentro de una unidad de la organización.
Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto complejo.
Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada.
Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestión de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.