Programas de desarrollo social/Experiencia gerencial

Experiencia Gerencial en Bastión Popular[1] - Guayaquil.

El presente es una versión para Wikilibros del documento:
Experiencia Gerencial
Editado por el:
PROYECTO DE DESARROLLO DE LAS ZONAS URBANO MARGINALES DE GUAYAQUIL - BASTIÓN POPULAR.
Con financiamiento de:
UNIÓN EUROPEA y MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL
Editado por:
UNIDAD DE GESTIÓN, ZUMAR[2]

Serie: Capitalización de experiencias

Guayaquil, 2006.

Localización de Bastión Popular al norte de Guayaquil

Contexto general en el que se desarrolla la experiencia

Realidad nacional

La población del Ecuador, según los resultados del Censo Nacional de noviembre de 2001, alcanzó la cifra de 12.090.804 habitantes; el 49,6% corresponde a hombres y 50,4% a mujeres; el 61,0% de la población habita en zonas urbanas y 39,0% en las rurales.

La urbanización es un cambio social importante, ya que en 1950 más del 70% de la población vivía en el campo, al finalizar el año 2001, esta proporción se redujo al 39%. El número de ciudades con más de 30.000 habitantes se quintuplicó desde 1960.

Durante el decenio de 1990, la población urbana creció 3,1% por año y la rural, 0,8%.

La grave crisis económica de los últimos años, aumentó la pobreza en el país, la última medición al respecto realizada en el año 2001 reveló que un 44% de la población no disponía de ingresos suficientes para satisfacer las necesidades básicas de alimentación, educación y salud, la medición anterior, correspondiente al año 1999, que era de 46%. A partir del año 2000, la desaceleración de la inflación, la recuperación de los salarios reales, la caída del desempleo, la reactivación económica y las remesas del exterior contribuyeron a revertir la tendencia al incremento de esta cifra observada en años anteriores.

Bastión en datos

Bastión Popular, es un asentamiento urbano-marginal, ubicado en la zona norte de Guayaquil, entre los kilómetros 10,5 y 14, de la vía a Daule, que dista unos ocho o nueve kilómetros del centro de la ciudad. Ocupa un área de 341,35 hectáreas. Nació en 1986, como producto de una invasión de tierras, de la misma manera que han nacido la mayoría de los asentamientos periféricos de Guayaquil.

En este sector viven 73.655 personas, según el censo del 2001. Se calcula que el ingreso promedio de cada familia es de 250 dólares por mes, muchos de estos ingresos provienen del trabajo informal y de parientes que han emigrado al exterior.

La Unión Europea y la República del Ecuador cooperan

El sentido que da la Unión Europea a su cooperación con la República del Ecuador es apoyar la lucha contra la pobreza para mejorar las condiciones de vida de los sectores más vulnerables y amortiguar los impactos sociales, económicos y ambientales que enfrenta el país.

En diciembre de 1999, la Comisión Europea firmó con el Gobierno ecuatoriano el Convenio de Financiación, ECU/B7-3100/IB/98/0307, que dio vida al proyecto de “Desarrollo de las Zonas Urbano Marginales de Guayaquil, ZUMAR”.

El convenio tuvo su origen en una petición del Municipio, respaldada por el Ministerio de Relaciones Exteriores, y responde a un perfil originalmente presentado por las autoridades ecuatorianas.

La Muy Ilustre Municipalidad de Guayaquil es el organismo de contraparte nacional, y dentro de esa estructura, por disposición del señor alcalde, la Dirección de Acción Social y Educación (DASE), es la responsable del proyecto.

En el año 2001, la DASE realizó gestiones para activar el convenio, que estaba inmovilizado. Las acciones se concretaron el 7 de enero del 2002, cuando, con la presencia de los codirectores europeo y nacional, se constituyó la Unidad de Gestión.

Está previsto en el Convenio tendrá una duración de seis años, la ejecución del proyecto ZUMAR será de cuatro años, 7 de enero 2002 – 7enero del 2006 con un costo total de 8 millones 650 mil euros, de los cuales 6 millones pone la Unión Europea, como contribución, 2 millones 200 mil pone el Municipio de Guayaquil, y 450 mil euros la comunidad, en trabajo y participación. La ejecución del proyecto fue ampliado hasta el 30 de junio del 2006, mediante Addendum al Convenio de Financiación

El de Bastión Popular es uno de los dos proyectos que se ejecutan en Guayaquil, ( ZUMAR, Expo – Ecuador/ CORPEI ). Otros siete proyectos de cooperación, no reembolsables, se llevan a cabo en otros lugares del país.

Consideraciones que sustentan el Convenio de Financiación

En su descripción del área y del contexto, se toma en consideración que Guayaquil, centro económico del Ecuador, con más de dos millones de habitantes, se caracteriza por una situación muy desigual en la distribución de ingresos, con barrios muy ricos y barrios de extrema pobreza.

Refiriéndose a los problemas de la zona de intervención, en el Convenio, , se definió a Bastión Popular como un barrio ultra-marginal, de inmigrantes venidos de todo el país, con un muy alto índice de pobreza (el 82% cuando se firmó el convenio), carente de cualquier tipo de infraestructura sanitaria, en consecuencia, con higiene ambiental muy crítica; con muy malas vías de acceso, sin servicio de recolección de basura, poca cobertura formal de agua potable, con un 49 % de niños, menores de cuatro años, que presentan desnutrición cronica; con servicios médicos insuficientes y equipos obsoletos; alto índice de abandono escolar, desempleo, violencia doméstica, etc.

De las consideraciones anteriores se derivan los objetivos del proyecto ZUMAR, que son: Contribuir a mejorar la calidad de vida de la población de Bastión Popular, rompiendo las dinámicas de marginalización, con énfasis en la población más desprotegida como la niñez, las mujeres y la juventud y ejecutando acciones en las áreas de salud, servicios básicos, infraestructura, medioambiente, recreación y fortalecer a las organizaciones barriales locales.

La metodología de trabajo debe ser altamente participativa, de movilización social y de fortalecimiento de la gestión local barrial.

Fases previstas

Los cuatro años de duración del proyecto se distribuyeron en tres fases:

• La primera, de 12 meses, contempla el arranque del proyecto, la movilización y puesta en marcha de los trabajos, licitaciones, suministro de equipos, definición de metodología, contactos con actores locales, inicio de las obras.
• La segunda, de 24 meses, está destinada a levantar infraestructura, al suministro de equipos, actividades de educación, capacitación y asistencia sanitaria.
• La tercera, de 12 meses, es la fase en que el proyecto termina todas las acciones, prepara la transferencia y la realiza.

Manejo del Proyecto

Este proyecto se maneja en dos niveles: uno institucional y otro operativo.

La estructura institucional está conformada por dos tutores, la Delegación de la Comisión Europea con sede en Quito y el Municipio de Guayaquil que controlan, globalmente, su correcta ejecución, su manejo técnico y contable, aprueban el Plan Operativo Global (POG), los Planes Operativos Anuales (POA) y examinan los informes periódicos de la Unidad de Gestión.

Por su parte el Municipio, como parte de sus responsabilidades, creó un Comité de Coordinación, en el que participan las direcciones municipales – Acción Social y Educación, que lo preside, Urbanismo, Financiera, Salud e Higiene, Obras Públicas, Áreas Verdes/Parques y Medio Ambiente; y, también lideres y lideresas representantes de la población – organizaciones barriales, empresas del sector, grupos de mujeres, iglesia, etc -; así como organizaciones no gubernamentales presentes en el área de intervención.

Dicho Comité de Coordinación se reúne de 2 a 4 veces por año, durante la ejecución del proyecto ha tenido funciones consultivas, de asesoría y coordinación operativa.

El comité de Coordinación, con estas funciones, estará vigente hasta que concluya el Proyecto ZUMAR – Convenio de Financiación ECU/ B7-3100 / IB /98/ 0307; después del proyecto, el Comité se mantendrá como el organismo facilitador del desarrollo de Bastión Popular, otorgándole un rol de decisión y de gestión. El nuevo reglamento del Comité fue aprobado en la sesión realizada el 9 febrero del 2006.

Día de Europa en Quito

La Unidad de Gestión

La responsabilidad de ejecución del proyecto la tiene la Unidad de Gestión, constituida por el personal nacional y dirigida por dos co-directores: uno europeo, seleccionado por la Comisión Europea en el marco de la asistencia técnica, y aprobado por la M.I. Municipalidad de Guayaquil, y uno nacional, seleccionado por el Municipio de Guayaquil, y aprobado por la Comisión Europea. Ambos fueron seleccionados a través de concursos de méritos.

Esta Unidad de Gestión funcionó con autonomía administrativa, técnica y financiera, en el ámbito de los Planes Operativos anuales aprobados por los tutores. Tiene responsabilidad de dirección, control y coordinación de las tareas encomendadas en el Convenio de Financiación y de los Planes Operativos Anuales aprobados.

También es la responsable de la ejecución del Proyecto ante las autoridades de tutela; tiene autonomía operativa en las áreas administrativa, financiera y técnica y tiene control total de sus medios. Además, elabora su propio reglamento interno y su organigrama.

En cuanto a la codirección, aquí se realizan las funciones de manera conjunta y solidaria, cofirmando, ambos codirectores, los documentos contractuales, financieros y técnicos del Proyecto.

La rendición de cuentas de ZUMAR es pública, a través del Comité Consultivo y de Coordinación.

Y cuando llegue el final...

Antes de que finalice el último año, según el convenio, la Unidad de Gestión entregará el informe final y el acta de transferencia de las obras, bienes y actividades realizada por el proyecto a los beneficiarios finales, a la sostenibilidad se le asigna la máxima importancia por ello, el acta recoge las estrategias seguidas para garantizar la continuidad en el tiempo de las acciones logradas.

Experiencia que recoge el presente documento

El presente documento recoge las experiencias y las reflexiones de personas que han participado en los niveles superiores de este proyecto: en la aplicación de políticas sociales y en la gerencia.

Dejar memoria útil en el campo de la gestión y la gerencia de proyectos de desarrollo es una contribución a los esfuerzos que está haciendo Guayaquil por modernizar su gestión, sus métodos administrativos, estructura urbanística y los servicios a sus habitantes.

Obtención y tratamiento de la información

La información fue obtenida en entrevistas y en fuentes secundarias.

No se ha intervenido significativamente en los testimonios, salvo algunas precisiones idiomáticas e introducción de subtítulos, buscando así reflejar lo más fielmente posible el pensamiento de cada uno de los informantes.

La unidad, en este caso, está dada por el cuestionario, que es más o menos el mismo para todos.

Valoración de la experiencia

El 28 de julio del 2004 se inauguró el Centro Polifuncional, construido por ZUMAR en un terreno ubicado en la Avenida Isidro Ayora, entre la primera y segunda etapa de Bastión. En ese acto hablaron M. Ceccarelli, Encargado de Negocios de la Delegación de la Comisión Europea para Ecuador, y J. Nebot, Alcalde de Guayaquil.

M.C. comenzó recordando que un mes antes de la inauguración había visitado esta obra junto con un grupo de embajadores de los estados miembros de la Unión Europea y que habían podido darse cuenta de los alcances del proyecto ZUMAR y de su importancia en el desarrollo de este barrio urbano-marginal de Guayaquil.

Alcalde y Representante de la Unión Europea en la inauguración del Centro Polifuncional

Agregó que el objetivo final de este proyecto, que realizan en conjunto la Municipalidad, la comunidad local, y la Unión Europea, es la de mejorar las condiciones sanitarias, servicios básicos, condiciones sociales y autoestima de la población de este sector. Dijo que, tanto el funcionamiento del Centro Polifuncional, con todos sus servicios, como la realización de infraestructuras viales, de agua potable, de alcantarillado, van a ser sin duda una contribución substancial y servirán de modelo para otras áreas y ciudades del país.

Los europeos están satisfechos al saber que el dinero que se destina para este tipo de intervención social tiene éxito y contribuye de esta manera a mejorar las condiciones de vida de la población de bajos recursos económicos. Esperamos que en el futuro podamos continuar trabajando este tipo de iniciativas con la contraparte de la M.I. Municipalidad de Guayaquil, porque hasta ahora hemos tenido buenos resultados.,- concluyó M.C.

Por su parte, J.N., Alcalde Guayaquil puntualizó que se estaba inaugurando un supermercado de servicios para la gente pobre de Guayaquil, donde habían entrado en colaboración la comunidad local, la Unión Europea y el sector público guayaquileño, a través del Municipio.

Eso era antes...

Es difícil imaginar, para muchos, que estamos en Bastión Popular. Yo caminé aquí el año 86 y 87, cuando Bastión Popular nacía y solo había tierra y gente, ni relleno, ni luz, ni agua, ni calles, ni hospitales, nada. Pero hoy ya es distinto. Aquí mismo está este gran proyecto, obra de la Unión Europea, de la comunidad local y del Municipio de Guayaquil: 3.2 hectáreas, 6 mil 600 metros cuadrados de construcción, unidad materno infantil, Telecentro de computación, biblioteca, seguridad alimentaria, canchas deportivas, al servicio de la gente. Las obras solo sirven cuando producen alegría y bienestar. Yo creo que aquí todos hemos cumplido con nuestro deber, la Unión Europea, el Municipio y ustedes como comunidad. Todo esto junto genera progreso,- afirmó el Alcalde, y dirigiéndose al representante de la Unión Europea, agregó:

Quiero decirle, señor M.C. que yo sé del entusiasmo que usted ha demostrado en los tiempos que está cargo del programa. Cuando digo que en Guayaquil esto recién empieza, es porque lo creo. Y quiero pedirle que empecemos juntos otra vez y que hagamos un esfuerzo adicional para hacer otro centro de desarrollo como este en la Isla Trinitaria. El Municipio está dispuesto a poner su parte económica, su parte activa y su fuerza política para servir. No me cabe duda que la comunidad de Trinitaria también lo hará, y no me cabe la menor duda que la Unión Europea también.

Que es la Dirección de Acción Social y Educación, DASE

La Dirección de Acción Social y Educación fue creada el 28 de septiembre del 2000, para impulsar el desarrollo integral del cantón, fortaleciendo las áreas sociales, productivas y de servicios.

Su finalidad es mejorar la calidad de vida de la población más vulnerable a través de tres programas: uno de “Habilitación e integración ciudadana”, otro de “Concertación para la accesibilidad social”, y el tercero un “Programa Comunitario de Gestión Social Integral”.

Esta Dirección presta atenciones directas a través de instituciones municipales como las escuelas de educación especial – Escuela de Ciegos, Escuela de Audición y Lenguaje -, a través de diez Centros de Atención Municipal Integral, CAMI, repartidos por toda la ciudad; y los Centros Municipales de Formación Artesanal. También tiene atenciones de segundo nivel, que se materializan a través de la concertación y el trabajo conjunto con otras instituciones.

Testimonio 1

Marcia Gilbert de Babra, Educadora Concejala del cantón Guayaquil, Presidenta de la Comisión de Acción Social y Educación del Municipio – DASE, Rectora de la Universidad Casa Grande, de Guayaquil.

¿En qué línea de trabajo de la DASE se inscribe el proyecto ZUMAR?

Mira, conceptualmente se pudiera inscribir en ese que es de Gestión Social Integral, que trabaja con los barrios. Hay tres grandes: uno es educación, otro es una intervención más territorial, lo que hacen los CAMI, y la otra línea es de concertación y de trabajo con los sectores más vulnerables. Conceptualmente calza ahí, pero por el volumen de este proyecto, por lo novedoso, por lo nuevo para nosotros como DASE, que a su vez éramos recientes dentro de la estructura municipal, requirió un manejo especial, no se lo pudimos pasar a la directora de todos los CAMI. El propio proyecto traía su estructura y su esquema de manejo, que era esta Unidad de Gestión, encabezada por el director europeo y la directora que pone el Municipio, que fue Graciela. Eso requirió un manejo muy directo, comenzando, en términos jerárquicos, desde los propios concejales, Víctor y yo, el propio Roberto, Director de la DASE, Jenny Poveda, que dentro de la DASE iba a manejar la ayuda externa y por supuesto la asesora de Roberto, Marjorie, y Juan Carlos, que a su vez ellos eran de la administración anterior y que conocían del asunto.

Este proyecto era el primero que manejaba el Municipio con la Unión Europea, y venía ya firmado de la administración anterior.

Inicialmente lo manejamos desde los más altos niveles, desde ir a vender la idea al Alcalde, para que retome este proyecto, recorrimos todos los pasos legales para reconstruir lo que había, someterlo a la consideración de los nuevos concejales, del nuevo Alcalde, del nuevo Procurador Síndico y después hacer muchísimos viajes a Quito, pero eso ya a nivel de Roberto y Jenny, para poderlo consolidar. En todo caso, requirió un manejo muy especial. En la parte operativa fue manejado con independencia, de manera muy directa por los directivos y los concejales.

¿Qué relación tiene esta intervención con las otras intervenciones en barrios populares de Guayaquil?

Yo no sé cómo concibieron el proyecto, qué lo sustentó, qué lógica tenía originalmente, porque eso venia de la administración anterior cuando yo no estaba, pero en todo caso, una intervención de esa magnitud con la Unión Europea, con esos recursos, con esos objetivos, no podíamos dejarlo pasar. Y conceptualmente vimos que calzaba con el objetivo nuestro de ir ofreciendo servicios variados a los CAMI. Nosotros al asumir los CAMI, que pertenecían a la Dirección de Terrenos, encontramos que el abanico de alternativas que ofrecían a la comunidad no era tan grande, nosotros lo ampliamos.

Algo de historia. Los Centros de Atención Municipal Integral, los CAMI, inicialmente pertenecieron a la Dirección de Terrenos. Había también una Dirección de Educación que tenía bajo su responsabilidad el centro de los niños ciegos, de los niños sordos y tres centros artesanales.

La Dirección de Terrenos había tenido la enorme responsabilidad de la legalización de los terrenos invadidos, lo que fue un trabajo hercúleo, colosal, comenzar ese proceso de legalización, que primero tuvo mucha resistencia, aunque después la gente vio que les convenía que iban a ser dueños de sus tierras y que por una cantidad muy modesta quedaban legalizados y no quedaban a merced de los traficantes de tierras. Al entrar en esas zonas los de Terrenos, que eran básicamente ingenieros, topógrafos y abogados, respondieron, sin venir ellos del área social, a la miseria que veían. Entonces propusieron a la administración anterior, la creación de estos Centros de Atención Municipal Integral, para llevar salud, educación y otros servicios.

Y en realidad fueron los primeros sitios donde el departamento de Salud hizo salud preventiva, odontología, salud para los animales... Fue una cosa donde se hacían ciertos programas municipales pro-activos. El Municipio nombró a una directora de los CAMI, Concepción de Villao, que tenía una basta experiencia educativa. Como eran unos grandes canchones con muchas funciones, a medida que se fueron presentando las demandas se fue respondiendo a ellas. Había programas que el Municipio hacía y financiaba, otros eran de ONG, incluyendo iglesias, etc. Al haber una infraestructura básicamente decente, un buen canchón de cemento, con una promotora, un guardia un conserje, la comunidad lo pedía a veces para hacer actividades, a veces lo pedían las ONG que trabajaban en la zona, es decir aprovechaban ese espacio. Y eso no se ha cortado hasta hoy.

El proyecto ZUMAR calzó conceptualmente con este nuevo enfoque nuestro, pero obviamente iba muchísimo más allá de lo que nosotros podíamos soñar hacer a través de cada CAMI y quizás el modelo hasta nos sirvió, porque después se empezó a pensar en intervenciones que también tenían obra pública y todo lo demás.

Este es un modelo que nos va a nutrir mucho cuando ya entre a ser operativo. En el fondo, en el documento de gobernabilidad, vimos que existen varios modelos de intervención territorial, porque está el de ZUMAR, el de los CAMI, están los concursos “Mejorando nuestra cuadra” que hace el Municipio, están los Barrios de Excelencia...

Modelo ZUMAR.

Visto desde la Concejalía, ¿cómo se podría caracterizar el modelo ZUMAR? Desde nuestra perspectiva yo creo que hay algunas cosas que quedan claras: por ejemplo nos parece interesante la integralidad de la intervención; nos parece interesante la participación que se ha exigido y que se ha favorecido desde el comienzo para la gente del sector.

Naturalmente que disponer de recursos económicos en ese volumen facilita las cosas. Ahora, tanto los desembolsos y la respuesta del Municipio también ha sido buena. El Municipio siempre cumplió, pero el procedimiento es engorroso y el proceso de la Unión Europea también ha sido engorroso, aunque yo siento que la gente ha tenido esa capacidad de ir resolviendo los problemas para que no hagan crisis mayores.

Siempre estas intervenciones sociales son un campo minado porque la participación tiene sus ventajas y sus inconvenientes, mucha gente del sector no identificaba eso como una obra municipal. Esto implicó que nosotros, dentro del Municipio, expliquemos muchas veces que sí es una obra municipal. De ahí pudo haber surgido la imagen de que “esto lo están haciendo los europeos”, sin saber que detrás hay también un aporte municipal considerable.

Hasta este momento yo creo que lo hemos llevado muy bien. Inclusive se habló con el Alcalde y se le dijo que esto es muy participativo, y él estuvo de acuerdo y dijo, bueno la idea es sumar no es restar, involucremos a la gente de la comunidad que más trabaja; y eso no ha generado conflictos hasta ahora.

En tiempos electorales, la gente empieza a defender su camiseta y su territorio, asunto que hay que manejarlo con mucha prudencia, para que la gente del partido del Municipio se sienta bienvenida pero que no se sientan dueños exclusivos. Lo que te hace dueño es vivir en la zona, no es la militancia política.

Dificultades.

¿Cuáles han sido las dificultades más importantes en estos dos años?

Las dificultades han sido justamente meter adentro de la estructura del Municipio un proyecto de tipo social, con este nivel de complejidad y de autonomía. Porque el Municipio ha manejado proyectos muchísimo más complejos, en términos de obras públicas, túneles y todo lo demás, ya tienen ese “saber hacer” esa experticia, pero esto social con ciertas características específicas de la Unión Europea, de toda esta autonomía para el manejo, con sus propias cuentas, no había esa cultura dentro del Municipio. Fueron dificultades a las que siempre se les fue encontrando una solución.

Luego el acoplamiento también de un proyecto que es, hasta cierto punto, bicéfalo, que tiene un director europeo y que tiene una directora nacional. Creo que más allá de ciertas dificultades iniciales, han hecho un buen trabajo de complementariedad, porque el director europeo tiene un perfil más de ingeniero y la nacional tiene un perfil más social, entonces han sacado lo mejor de los dos. Pero cualquier cosa que se maneja de manera bicéfala está destinado a que produzca un poco de roce.

A veces los trámites municipales, debido a que nosotros tenemos que regirnos por la ley de “LOAFIC” ( Ley de Organizaciones , Administración Financiera y Control) que regula todos los organismo públicos, ha hecho que ciertos procesos se lentifiquen, que no hayamos podido actuar con la velocidad que queríamos en las partes que comprometían al Municipio, pero siempre se cumplió y lo mismo pasa con la Unión Europa, a veces no han llegado recursos, qué se yo, y entonces ha habido que hacer gestiones también por ese lado, pero son cosas naturales de un proyecto.

Yo creo que por ahí fueron las dificultades: primero que el Municipio articule y acepte un proyecto de esta naturaleza, y luego las cosas de la vida cotidiana, de la comunidad y todo eso, pero ya hasta nuestro nivel no han trascendido, y siento que ellos, los directores, lo han manejado bien.

Factores que han ayudado.

Yo creo que ha ayudado una creciente conciencia dentro del Municipio de las necesidades de esas áreas marginales, una creciente conciencia social.

Siento que ha ayudado el hecho de que, aquello a que se comprometió el Municipio frente a la Unión Europea, formaba parte de su plan de mejoramiento de la infraestructura de esos sectores, de tal manera que en gran parte lo pudo cumplir.

Siento que el papel que jugamos los concejales y los directivos como intermediarios ente la estructura municipal y esta nueva Unidad de Gestión, ayudó bastante. Logramos hacer una mediación permanente. Ese fue un factor positivo.

Siento que el Alcalde, personalmente, apoyó mucho. Por ejemplo, para la expropiación del terreno. Esa expropiación fue complejísima, el terreno que originalmente se había destinado no pudo ser utilizado porque la comunidad ya lo había ocupado con canchas, hubo muchos cambios de opinión hasta encontrar el terreno definitivo para construir el Centro Polifuncional. Y ese terreno definitivo no era municipal, entonces hubo que hacer todo el proceso de expropiación, y los precios venían de Quito, y muchas veces el proceso se atrancaba en Quito. Y ahí entró a funcionar el estilo muy del Alcalde, sí se hace, lo expropiamos, aumentar los recursos para la expropiación. Eso también ayudó.

También ha habido una buena Co-dirección. Siento que Chela y Alfredo se han metido de cabeza y han sabido rodearse de un equipo que también se ha auto-exigido mucho.

Y también la comunidad, que ha respondido. Habrá habido algunas dificultades, pero ha respondido.

Y naturalmente teniendo los recursos y una relativa libertad de acción, puedes hacer mucho. Porque la Unión Europea pide una Unidad de Gestión que es bastante independiente, entonces eso también ha ayudado.

El tener como padrinos, dentro del Municipio, que han estado atrás, atrás, de los procesos, fue bueno.

Aprendizajes.

Dentro de lo que es la formulación y aplicación de políticas sociales, nivel en que se mueven los concejales, ¿qué se ha aprendido?

Yo creo que una buena lección es que los organismos internacionales sí responden, pero hay que tener paciencia. Porque el Municipio de Guayaquil no había abierto mucho diálogo con organismos internacionales, excepto con la CAF, y para obra pública. En parte porque estamos ocupados en reestructurar este Municipio, luego porque pasó a ser un Municipio solvente, entonces ya no había esa necesidad tan imperiosa de buscar ayuda afuera, luego porque había la imagen de que estos proyectos son eternos hasta que te llegan los recursos. Y tú sientes que hay una presión muy inmediata de parte de las comunidades, si te pones a pensar de la época en que lo firmó Febres-Cordero hasta cuando se pudo hacer, pasaron años. Entonces creo que hay un poco de esa resistencia de que no, no, no, esto toma mucho tiempo y a veces no cuaja, es muchas veces una pérdida de esfuerzo, de tiempo, de dinero... Pero ahora ha sido interesante decir, sí se hizo, aquí está. Y pienso que para la Unión Europea ha sido también una buena experiencia, porque se han dado cuenta que un gobierno local les ha respondido.

Creo que nosotros como Municipio, como Unidad de Gestión, logramos que la minucia de las fricciones, los atrasos de la burocracia, no trasciendan. Internamente hemos visto cómo nos fajamos y ya cuando se presentan los informes son constructivos, no te detienes en la minucia. Y se ha cumplido. El Municipio ha puesto los recursos que a dicho que iba a poner.

Entonces, como lección general diríamos que, para que un convenio bilateral funcione cada uno debe poner lo suyo seriamente, y que haya una Unidad de Gestión absolutamente responsable de ese proyecto. No se puede manejar por inercia, necesitas a alguien que esté atrás, sacando las cosas. Y eso no es ningún descubrimiento, es lo que pasa en todo proyecto.

Lo que vendrá.

¿Quién administrará el Centro Polifuncional una vez que termine la operación bilateral?

No sabemos. Hay una etapa que está prevista, de transición, donde habrá que meterle el diente a cómo se va a mantener esto, porque el Municipio se ha comprometido con recursos y creo que va a cumplir, pero un poco la política del Alcalde no es llenarse de personal municipal, entonces habrá que buscar una fórmula de tercerización para que con recursos municipales y con supervisión técnica municipal esto se pueda manejar. Yo creo que va por ahí. Todavía la respuesta en detalle no la tenemos, pero es una de las cosas fuertes que hay que definir para asegurar su continuidad. El otro gran desafío es poner a funcionar todo eso.

Testimonio 2

Michele Ceccarelli, Encargado de Negocios de la Delegación de la Comisión Europea para Ecuador.

¿Cómo ha sido la experiencia de la Delegación en este trabajo específico con el Municipio de Guayaquil, en Bastión Popular?

Exitosa. Tenemos dificultades frecuentes con la administración nacional, en todos los programas o proyectos que realizamos con los ministerios, debido al cambio permanente de responsables y funcionarios, etc. Con la administración periférica, en el caso de la Alcaldía de Guayaquil, la experiencia ha sido positiva.

Nuevas orientaciones. Algunas personas opinan que estos proyectos de cooperación internacional demoran mucho y, en general, son complicados de llevar a cabo, ¿qué hay de verdad en esa opinión?

Con respecto a esa opinión puedo decir que nosotros, dentro de la nueva orientación financiera de la Unión Europea, tenemos que potenciar al máximo el compromiso legal de las entidades nacionales, porque vamos a realizar los programas entregando una mayor responsabilidad directa a la administración periférica, local o central. Vamos a confiar a ellos mismos toda la realización del proyecto. Nosotros estaremos para mantener un control del gasto que se hace, vamos a controlar de forma externa todos los compromisos financieros. Es un arreglo que tenemos que hacer para permitir la responsabilidad total, el involucramiento total, de la administración nacional. Siempre en el marco de una serie de documentos que rigen el trabajo de la entidad encargada de dirigir el proyecto, es decir, un Plan Operativo Global (POG), un Plan Operativo Anual (POA), Informe Semestral de realización del programa o del proyecto que está realizando...

Tomando en cuenta que entre el diagnóstico inicial y la ejecución de un proyecto pasa cierto tiempo, a veces largo, en el que la realidad cambia, ¿cuánta flexibilidad tienen los proyectos para adaptarse a las realidades cambiantes de los sitios donde serán ejecutados?

Bueno, todos los proyectos tienen siempre un periodo de tiempo que transcurre entre la concepción, diseño inicial y realización. Todo proyecto sufre del mismo problema, por eso existen una serie de posibilidades, dentro de una variación pequeña, será un diez por ciento, en que se puede hacer traspaso financiero de un rubro a otro o algún cambio no sustancial de un ítem a otro, del dinero disponible. Más allá, es claro que tiene que pedirlo el Director del proyecto, con un adendum, con una explicación que tenemos que introducir al proyecto, porque tiene que justificar por qué el enfoque inicial no se puede cumplir y por qué tiene que cambiar de opinión, de objetivo, etc. Una vez que analizamos las causas, nosotros podemos autorizar el cambio y el proyecto puede continuar su realización, claro que se necesita un poco de tiempo, cuatro o cinco meses, para formalizar el enfoque nuevo e incorporarlo al proyecto inicial.

¿Y eso no resulta demasiado largo, tomando en cuenta que el tiempo de un proyecto generalmente es corto?

Ese es el problema general para todo los proyectos que nosotros realizamos en los países en vías de desarrollo. Es que el nuevo reglamento financiero de la Unión Europea impone de forma drástica que todos los compromisos financieros tienen que realizarse en tres años, después de la firma del convenio de financiación. Eso no significa que todos los proyectos tienen que ejecutarse en los tres años. La Unión Europea impone que al menos el compromiso y la firma de los contratos de ese proyecto se realicen hasta tres años después de la firma del Convenio de financiación, como una regla, para evitar que se acumulen trámites en el tiempo y que haya un cúmulo de retraso en el presupuesto de la Unión Europea. Después de tres años, si es que no hay casos de fuerza mayor, algo imprevisible que objetivamente obligue a ampliar el plazo del proyecto con el dinero comprometido, el dinero automáticamente se pierde, es decir, va a otro lado.

Dificultades.

Sr. Ceccarelli, usted conoce el programa ZUMAR desde sus inicios, ¿cuáles han sido en esta experiencia concreta, las dificultades más importantes?

No creo que hayamos tenido dificultades importantes en la realización del proyecto. Creo que el proyecto está bien encaminado, está marchando bien, ya está en su último año de ejecución. Hasta ahora, alguna dificultad técnico-financiera que hemos tenido, ha sido también por inexperiencia de la Delegación, porque es claro que en el cambio financiero que se impuso en la realización del proyecto, hay una serie de etapas, de compromisos que se hacen por primera vez y ahí hubo una falta de experiencia de nosotros. Fuera de eso no pienso que haya dificultad mayor. El proyecto procede bien; la colaboración con la Municipalidad de Guayaquil marchó bien, la contraparte pone sus dineros y cumple con sus compromisos y no tenemos problemas.

Lograr la participación social es lo óptimo.

Un elemento visible en la ejecución del proyecto ZUMAR, en Bastión, es la participación de la gente. ¿Cuán importante es este elemento en un proyecto, considerando que no es tan fácil hacerlo participativo y considerando que la participación no siempre se ajusta a los cronogramas?

Es verdad. Pero esto para nosotros es un hecho positivo porque han sido los beneficiarios de las obras quienes han tenido un grado de participación elevado. Esto permite decir que efectivamente este tipo de atención es una necesidad del beneficiario, que la obra es muy apreciada por el beneficiario. Pienso que es lo óptimo que podemos imaginar en la realización de un proyecto, cuando se tiene también la participación activa de los beneficiarios para realizar las obras.

Pero es más difícil avanzar preguntándole al otro lo que quiere..

También es verdad. Pero nosotros antes de diseñar un proyecto hacemos una serie de análisis, de estudios, de pre-definición de un proyecto y los técnicos que hacen este tipo de análisis tienen la obligación de escuchar lo máximo posible a las personas que se van a beneficiar de la obra, justamente para saber en qué dirección deben enfocar las obras, en qué sentido, en qué medida, para qué necesidad...

La co-dirección. Hablemos del sistema de co-dirección con el que se ha manejado el programa ZUMAR en Guayaquil. ¿Cómo ha visto usted esta experiencia de dirección compartida?

La co-dirección en campo es una experiencia de la Unión Europea que tiene quince años. Prácticamente todo lo que hemos ejecutado hasta el 2003 se hizo con co-dirección, que se da con el nombramiento de un Director del lado europeo y de un Director del lado beneficiario.

Hasta ahora la experiencia ha sido positiva, salvo algunos casos, como decir el proyecto de desarrollo en Esmeraldas, donde se ha llegado por nuestro lado y por el lado ecuatoriano a cambiar al co-director, por fricciones internas; pero en otros proyectos, digo Cotopaxi, proyecto de salud en Esmeraldas y en ZUMAR, tenemos una buenísima experiencia de colaboración entre los dos. Normalmente no tiene muchos elementos de fricción porque debe funcionar en el marco de documentos muy precisos, como es el POA (Plan Operativo Anual), que el proyecto tiene que elaborar y ser aprobado por ambas partes. En el ámbito de ese documento se tiene que operar, tomándolo como línea directiva que hay que respetar. Si eso se hace, normalmente no debería haber problemas.

Se va a trabajar de otra manera.

En la siguiente etapa va a ser de otra manera,- dice el señor Ceccarelli-. Se adoptarán nuevas formas que implican un involucramiento total de la autoridad local, que debe realizar el proyecto en forma autónoma.

Vamos a identificar una administración nacional beneficiaria, que puede ser una alcaldía, una organización nacional estructurada, una administración periférica, un municipio, una provincia... Pretendemos que al interior de la organización que firma el convenio haya una oficina encargada de la ejecución del proyecto, que se ocupe sólo de eso, con un director que se dedique al proyecto en forma exclusiva, con todo un equipo técnico de apoyo. Esa será la unidad técnica responsable, a la que nosotros daremos el visto bueno y que tendrá autonomía en el manejo del dinero. Por ejemplo, si acordamos ejecutar un proyecto con un ministerio, el manejo del dinero lo hace el director del proyecto y no el ministro. En este caso, tanto el ministro como nosotros pasamos a ser controles externos de la ejecución.

Procuramos que la gente involucrada en el proyecto sea de exclusiva competencia técnica y no de extracción política. Eso da estabilidad, porque si cada vez que se cambia un ministro cambia también el director del proyecto, no hacemos nada. Por eso queremos autonomía de gestión y autonomía funcional en la unidad técnica, que permitan realizar cosas sin mucha dependencia del ministro del momento. Es el criterio general.

Contribuimos a la integración de la gente.

En los años de trabajo de ZUMAR ¿cuáles diría usted que son las principales lecciones de esta cooperación?

La lección que se puede sacar es que también en zonas marginales, en zonas donde es difícil la convivencia civil porque hay muchos problemas de relaciones humanas, donde la gente vive en condiciones muy precarias, es también posible realizar obras que permiten elevar la autoestima de la población, lo que es muy positivo. Todo eso contribuye, sin duda, a la integración de esa gente al concierto social de forma más constructiva, legal, transparente y no en pie de enfrentamiento o de exclusión total de esa parte de la población. Quienes se benefician de este tipo de apoyo pueden constatar que la sociedad no los margina de forma total. El hecho en sí es positivo.

Cooperación en América Latina.

Hablando de la cooperación de la Unión Europea con Ecuador y América Latina, ¿qué ocurrirá en los próximos cinco años, crecerá, se mantendrá...?

En América Latina, hay programas similares a ZUMAR en Bolivia y en Perú, que también se inscriben en el marco del mejoramiento de las condiciones de vida de la población. América Latina es una de las regiones beneficiarias de este tipo de asistencia.

Actualmente la Unión Europea se ha ampliado a 25 países, con la incorporación el año pasado (2004) de países del ex - bloque soviético, algunos con más pobreza que el Ecuador o que Colombia. Y nosotros antes de poder hacer cooperación, porque la hacemos como contribución no reembolsable, tenemos que demostrar a aquellos países, que también contribuyen a la actividad de cooperación en todo el mundo, que efectivamente es necesario hacer cooperación con Ecuador o con Perú. Esto se puede justificar solamente con un enfoque amplio.

Tenemos objetivos que son ahora reconocidos también en la Carta Constitucional de la Unión Europea: el respeto a la democracia, a las reglas de la democracia, el respeto de las minorías, la lucha contra la pobreza o la exclusión social, que para nosotros los europeos son elementos fundamentales. Y decimos que tenemos que ampliar este enfoque de cooperación con países en desarrollo, además, porque es interés de la Unión Europea que esta lucha contra la pobreza y la exclusión social y una redistribución de la riqueza más equilibrada, pudieran, en teoría, resultar útiles para reducir la agresividad de la migración ilegal a la Unión Europea, por ejemplo.

Ahora si va a aumentar o disminuir la ayuda no podría decirlo en este momento porque es parte de la estrategia total, pero yo pienso que se mantendrá el mismo nivel de contribución europea que estamos ejecutando hasta ahora.

Testimonio 3

Víctor Maridueña, Sociólogo, Concejal del Cantón Guayaquil, miembro de la Comisión de Acción Social del Municipio.

Visto desde su nivel, de Concejal, ¿cómo valora usted esta experiencia, en cuanto modelo para otros barrios populares de Guayaquil?

Yo lo veo muy bien, porque ya hemos sentado las bases. En ¿qué forma? No estamos haciendo las cosas accidentalmente, las estamos haciendo con una visión estratégica y de futuro. Sabemos qué es lo que queremos de Guayaquil: un desarrollo integral de nuestros ciudadanos, impulsando su participación activa, organizada, con un municipio que logre consensos, que respete y haga respetar las leyes y conduzca un crecimiento ordenado de la ciudad.

Hay cosas que no se pueden demostrar y que no se pueden poner en el papel: es el cambio de vida que han tenido las personas en los barrios. Sería bueno hacer una encuesta el próximo año, entre los jóvenes para ver cómo ha crecido el número de jóvenes que van a la universidad y tienen autoempleo. Porque la gente ha aprendido cosas que pueden hacer en sus casas y tener algunos ingresos.

Si usted preguntara cuántas personas de Bastión votan en Guayaquil o están censados en Guayaquil, descubriría que un gran número de ellos se censan o votan en sus pueblos de origen. Pero si hiciéramos un estudio después de cinco años, yo le podría asegurar que esas personas ya votan y se censan aquí, porque ya han encontrado que en Guayaquil estamos haciendo una ciudad para vivir.

Cooperación en serio.

Miles de millones de dólares ha perdido el Ecuador en los últimos 25 años, en préstamos no reembolsables, porque no les hemos parado bola, o porque demora mucho obtener un préstamo no reembolsable.

Pero también ha habido experiencias de grupos, organismos gubernamentales y no gubernamentales internacionales, que han sido un poquito tristes con nuestro país al ver la poca consecución de sus esfuerzos, la poca rendición de cuentas, no se ha podido demostrar lo que se ha hecho, etc. En este caso la administración se complace en presentar el antes y el después. Ahí está lo hecho, que es mejor que millones de palabras.

Yo creo que el éxito del programa ZUMAR aquí en Guayaquil, está dado, entre otras cosas, porque la Unión Europea ha encontrado un Municipio serio, dinámico, dispuesto a actuar.

Con lo disperso que pudo haber estado la cuestión comunitaria, la forma honesta en el manejo de fondos, la dedicación de sus directores, Alfredo y Chela, y de todo el personal, dio la certeza a la comunidad de que había llegado una institución seria para trabajar con ella.

Pero no olvidemos tampoco que estos cambios tienen como un factor muy importante el tipo de liderazgo que ha tenido Guayaquil en estos últimos doce años. Un liderazgo que se caracteriza por pensar, decir y hacer. El Alcalde Nebot ha sido muy claro en expresar su deseo de que la ciudad de Guayaquil sea distinta y que la preocupación principal sea por la gente más pobre.

Bastión no quiere dádiva.

No debemos olvidar que cuando ZUMAR entró en Bastión otras organizaciones ya venían trabajando en asuntos sociales, por ejemplo Children ternacional, del que yo fui Presidente, entre el 88 y el 2000. O sea, había mucha gente en la comunidad resuelta a tratar sus problemas. Por ejemplo, en ese tiempo se construyeron letrinas, pero no se construyó a personas que no hubieran hecho el pozo y no ayudaran a levantarla. Eso como antecedente de que ya se conocía la forma participativa. Yo si creo que fue un buen comienzo para hacer este tipo de cosas, no suficientes, pero fueron bases.

Bastión, en general, se caracteriza por no esperar la dádiva, sino la cooperación. Yo creo que donde se reflejó este espíritu fue en el relleno de los terrenos. Y eso hay que darlo a conocer, porque yo sí creo que hay comunidades donde se les pone material para relleno y ellos dejan que otro más vivo se lo lleve, pero los de acá se repartieron el relleno en forma equitativa, hasta niños y abuelitas cargaban cascajo para sus viviendas. Yo los vi.

Entonces ya el guayaquileño, el morador de Bastión Popular, empieza a comprender que las instituciones, los organismos incluso gubernamentales, están para coadyuvar. Y hago énfasis en la frase “nadie nos va a resolver nuestros propios problemas sino nosotros mismos”. Alguien nos puede ayudar a criar a nuestros hijos, pero somos nosotros los que tenemos que dar las bases, la raíz.

Yo veo nuestra tarea en ayudar al crecimiento de una sociedad como un árbol que meta sus raíces a profundidad, de manera que pueda nutrirse y aguantar los temporales. Creo que eso es lo que estamos logrando, en parte, con el programa ZUMAR. No le estamos haciendo a nadie la vida fácil.

El trabajo desde la DASE.

La Dirección de Acción Social es un Departamento más o menos nuevo dentro del Municipio, ¿cómo ha sido la experiencia de potenciar el trabajo social dentro de un esquema que ponía el acento en la obra física?

Si la gente del municipio se acostumbró a la obra física, yo dije: vayamos en ese mismo andarivel, produzcamos cosas que también se puedan ver. Vamos involucrando a los directores, vamos haciéndolos partícipes, saquémoslos del escritorio, donde quizás tengan mucho trabajo, para ir a terreno y entiendan lo que estamos haciendo y que estamos en el mismo patín. Una vez que ellos entendieron eso las cosas se facilitaron.

Esto nos ha dado resultados y nos dará en el futuro.

Arendisajes.

¿Cuáles serían los principales aprendizajes que deja un proyecto como este para la acción social?

En primer lugar, que si estamos dispuestos a involucrarnos vamos a tener resultados positivos, a involucrarnos nosotros mismos.

Trabajar con la idea de que es la comunidad la que se va a beneficiar y que los beneficios directos van a ser aprovechados por una comunidad que los va a multiplicar. Esta falta de egoísmo es la que nos haría bien en este país.

En ningún momento sustituir o reemplazar a la comunidad ni a nadie, más bien complementar los esfuerzos.

La otra lección es que para tener esto, la comunidad debe darse cuenta que nosotros no le vamos a resolver ningún problema y que estamos ahí para actuar conjuntamente. Esa filosofía es la que más resultados nos ha dado. Eso sí, el sentido de pertenencia es de ellos.

Los pobres no necesitan tener una cosa tan buena – gritan algunos – lo van a dañar, no les den sentido de pertenencia, lo van a dañar. Y la vida dice lo contrario, les das sentido de pertenencia y cuidan. Vea a los niños de Bastión cuando le muestran el Ágora a los visitantes: con orgullo lo muestran porque es de ellos. Hable con los dirigentes comunitarios, felices porque por primera vez van a tener un auditorio en Bastión Popular, biblioteca... ¿por qué no? Lo van a cuidar porque eso es de ellos.

Testimonio 4

Roberto Vernimmen, Psicólogo, Director de Acción Social y Educación del Municipio.

El proyecto ZUMAR se sitúa dentro del programa que antes se llamaba de gestión social integral y ahora es de gestión local territorial para el desarrollo humano, aunque en mi comprensión esto debería ser el departamento o jefatura de Fortalecimiento Comunitario. En esencia es eso, fortalecer las comunidades en sus territorios.

Primeros pasos.

Hay una etapa, antes de que esto coja cuerpo, antes de que se identifique por parte del Municipio quien podía representarlo, antes de la Unidad de Gestión. Ese antes fue el trabajo de la Dirección cuando nadie creía, el Alcalde no creía en estas cosas de los convenios, ahí nos topamos con la sorpresa de que había habido otro convenio firmado y nadie sabía donde estaba, cosas así.

Pero nosotros queríamos sacar adelante este proyecto, hicimos todo para revivirlo y se logró.

Co-dirección.

¿Cómo se ha podido manejar un programa, que tiene resultados visibles, con una estructura compleja, con dos tutores y dos codirectores?

Yo tuve la oportunidad de conocer el proyecto de la Comunidad Europea con el Municipio de Quito y eso era un cangrejo de esos deformes, en el sentido de que uno era la mano gorda y el otro la mano atrofiada, y así funcionaron y así sacaron las cosas. Acá no, acá se ha dado un equilibrio muy justo de las responsabilidades y del ejercicio de esas responsabilidades en lo cotidiano. Pudieron calibrar los estilos y cada uno pudo reconocer los valores, la importancia, la experiencia del otro. Salió todo bien, a Dios gracias. Pero durante la constitución y al inicio fue difícil, porque no contamos con que había dos perfiles, dos tipos de personalidades, que no se conocían, había sus reparos, sus suspicacias, y esa parte fue dura.

Es bien difícil. Acuérdate de una organización bicéfala –el PMRC – en sus tiempos, y eso adicionalmente te crea una desventaja en términos de administrar algo, se acrecienta infinitamente cuando existen personalidades incompatibles.

Todos aprendimos.

Yo creo que al final todos aprendimos. Creo que el gran aprendizaje es que independientemente de la teoría de la organización y administración de proyectos, se partió de una concepción que aparentemente debilitaría y restaría posibilidades de éxito, como la bicefalidad del organismo ejecutor, pero salió exitoso. Entonces se ha demostrado que independientemente a cualquiera de estas cosas, se ha podido trabajar de manera muy exitosa. Nos sentimos tremendamente satisfechos del trabajo de ellos, del resultado de ellos, porque el reconocimiento que se ha hecho de este trabajo, a nivel internacional, demuestra en la práctica el fruto de un modelo exitoso.

En el frente interno.

También había el problema de que no contaba la Unidad de Gestión tampoco con el acompañamiento ideal de parte del Municipio. Había cosas que nosotros no respondíamos como Municipio, en la debida forma. Suponte el tema financiero, una caja chica nunca salió, había actitudes muy feudales que esta Unidad tuvo que sobrellevar y buscar opciones alternativas para no depender tanto.

¿Y eso cambió con el tiempo?

Yo diría que hay cosas que nunca cambiaron, que nunca se cedió de parte del Municipio, pero algo que sirvió dramáticamente para hacer cambiar la actitud de ciertos funcionarios municipales, en relación a este proyecto, es cuando tuvimos que demandar más apoyo de ellos, en términos de contratación de gente, de facilitar más rápido los recursos.

Cuando ellos fueron a ver lo que se había avanzado en obra física, en poco tiempo, vieron con sus ojos, dimensionaron de que esa era una realidad que se estaba haciendo y que iba a depender del aporte de ellos y de la agilidad de ellos para que esto salga. Y de alguna forma se enamoraron de la obra y actuaron, que para nosotros era algo un tanto insólito, de una manera mucho más consecuente para que las otras obras salgan más rápido de lo que hubieran salido normalmente, si es que ellos no hubieran ido a visitar. Y eso fue también, hay que reconocer, el mérito de Víctor que los llevó, que armaba tours para que ellos vean, cuando la obra estaba bien avanzada. Eso ayudó mucho. Esa ya fue el camino fácil. El Alcalde cuando fue a ver eso se enamoró y se convirtió en un promotor, en un comunicador de este proyecto. Ha llevado a grupos de gente que le han interesado, alcaldes, diputados andinos...

Finalmente, esa obra constituye, dentro de esta administración, la obra más importante en el área social, desde donde quieras verlo. Ha sido la oportunidad de demostrar que se puede trabajar, siempre y cuando haya ciertas estructuras descentralizadas. El tema de volver a replicar estas metodologías de participación, como modelo, lo veo bien.

El Comité de Coordinación.

Yo presido el Comité de Coordinación Interinstitucional. Hay distintos actores allá. Voy a hablar de los que me han creado más problemas o que se pueden ver como problemas. Es que en realidad es un espacio muy democrático, es decir, es un espacio abierto al encuentro de actores que quieran en defender y sacar adelante su territorio, su comunidad. Y ahí pues ha aparecido, qué se yo, uno que es un dirigente muy reconocido en el sector y es de un partido contrario al del Alcalde. Más allá de eso, tiene también la característica de que te crea cierta turbulencia en un espacio democrático, porque va a una asamblea con cinco o seis personas y hace hablar a las cinco o seis personas y crea cierto escepticismo, pero sabes que es él que está detrás. Un hombre francamente adverso a la ideología del partido que está gobernando, esa es la ventaja y la desventaja, que él puede expresarlo en ese espacio. Obviamente, para otros directores eso es un anatema, es algo que no puede permitirse. Yo siempre lo he visto como algo positivo, es decir, de demostrar a la gente que se pueden manejar procesos sociales muy complejos, aún con variables políticas que aparentemente puedan afectarlo o distorsionarlo, pero ese es un costo que tiene el tema de la participación en general. Si implementamos ciertos mecanismos oportunamente para controlar la preponderancia de figuración de las personas, eso se regula. Yo lo veo como fortaleza, aunque otras personas lo ven como una amenaza, porque desde su propia experiencia, y me imagino yo desde su propia inseguridad en el manejo de este tipo de procesos, cree que eso se puede salir de las manos. Yo por el contrario me jacto de decir: podemos hasta hacer eso.

Cómo ha funcionado este Comité de Coordinación Interinstitucional. ¿Funciona en realidad?

Sí, si, ha funcionado en todas las responsabilidades o funciones que tiene este comité, en un espacio en que se dan a conocer los planes, presupuestos, hay un espacio en que tu puedes pedir aclaraciones, rectificaciones, obviamente en el marco de lo que manda el convenio y los grandes rubros. Yo lo creo válido. Sí ha funcionado. Le ha dado legitimidad al proyecto, ha dado la posibilidad de apropiación del proyecto en términos de comunidad. Eso aparejado a que ya en actividades de campo ellos vean que están directamente involucrados; le ha dado una solidez en términos de participación comunitaria muy interesante. La comunidad no solo ha participado en el nivel consultivo en este comité sino también en el nivel de la ejecución, lo cual crea una figura muy pero muy interesante en términos de consolidación, aunque yo no uso la palabra “empoderamiento”, que algunos usan para esto. Mira ha funcionado tan bien que el comité continuará funcionando después del proyecto y seguirá siendo el espacio de relaciones horizontales que velará por el desarrollo del sector.

Un modelo de intervención. - El más exitoso pero no el único.

Con todo esto, ¿podríamos hablar de un modelo de intervención en zonas urbano-marginales de Guayaquil?

Podemos hablar con total seguridad de que Bastión Popular tiene un modelo, no podría agregar la categoría de que ese sea “el modelo” de esta administración en territorio, sencillamente porque tenemos muchas modalidades de intervención en territorio.

Para mí es la más exitosa, sí, pero no es el única, porque las modalidades de intervención en territorio han estado definidas por algunas razones. En Bastión la modalidad de intervención, por ejemplo, fue montada y gestada a propósito del proyecto, donde tu tienes recursos, tienes un marco de referencia, convenio, presupuesto, y que tienes determinadas definiciones que te permiten una intervención socialmente correcta.

Los CAMI.

Hay otras que están marcadas por lo que se ha venido trabajando desde hace años. Desde antes de nosotros existían los CAMI, que orgánicamente son los responsables, desde la época de Febres-Cordero, del tema social, y tenían su estilo. ¿Cual era ese estilo? Uno muy marcado por ofertas de servicios, no en función de una demanda comunitaria. Oferta de servicios que a iniciativa, discreción, inteligencia de quien lideraba, se proponía. Contaba con muy pocos recursos, a veces en ciertos temas que eran importantes y cuando ya algo les pedía la comunidad con insistencia se inventaban una línea de autogestión. Por ponerte un ejemplo, se decía: aquí hay un espacio, nosotros ponemos mesas, sillas, pizarrón y la comunidad pagará a la profesora, por que no tenían. Y esa modalidad ha quedado.

La modalidad que se hace a través de los CAMI responde a un departamento y a un programa, el de Infraestructura y Equipamiento Social municipal, que ha tenido su estilo. Y eran las promotoras comunitarias, que desde esa época hasta acá, tuvieron un perfil de coordinar eventos sociales para la comunidad pero no era un perfil de gestora social. Con esta nueva administración, al replantearse las cosas creó un desajuste en ellas, entre el perfil tradicional y el que se empezaba a requerir, y se les dio mucha capacitación, se les ha dado apoyo, pero ha sido difícil. Otro agravante es que los sueldos no son lo que yo quisiera que sean. Aunque el dinero no es un estímulo en sí mismo, pero sí ayuda a tener satisfacción. Con el nuevo esquema tienen que trabajar más, ganan lo mismo, aunque los estés estimulando con cursos, no crea la sinergia adecuada para romper ese paradigma.

Se les está ayudando a conseguir recursos a través de proyectos, que les crea un escenario distinto. Antes no tenían plata para ningún proyecto, tenían que inventarse la plata, en cambio ahora tienen proyectos que ya están en presupuesto y pueden destinar cosas tangibles a la comunidad.

Barrios de Excelencia.

Otra modalidad es la de Barrios de Excelencia, una modalidad interesante, que es un poco rara, porque implica una fase absolutamente directiva, vertical, que te interviene en una calle porque hay que intervenir, obviamente es mejoramiento, nadie en una calle te va a decir no me lo haga, pero el problema que nos crea es que no hay conciencia de que están recibiendo un bien, de alguna manera, de cómo apropiarlos a ellos en ese proyecto, de tal manera que a futuro puedan cuidarlo. Hay muchos casos que la obra les gusta, la quieren, pero a la semana la garabatean, los tachos los quieren botar, los rompen. Entonces ¿cómo crear una conciencia de buen vivir en esas condiciones? Esa es la primer fase. Tenemos 18 barrios de excelencia a los que tenemos que dar algún tipo de sostenimiento de nivel comunitario. Se supone que se nombró un comité para que se responsabilice, pero todo eso es un poco forzado. Por lo menos estamos ahí.

Barrios de Excelencia tiene algo curioso que se me sale de la teoría, cuando crean una segunda fase. El Acalde dice: yo quiero mejorar barrios y quiero que es sea el modelo para que los que están a lado lo copien, lo emulen. Ese es el planteamiento. Entonces se crea una segunda fase que es la replicación de la calle modelo. Ahora en qué condiciones tú replicas algo que a esta gente no le ha costado nada y a la otra le costaría todo? Entonces nos crea un desafío interesante y el desafío interesante es precisamente de cómo lograr a ellos, a pesar de esto…que curiosamente no tuvo la reacción prevista en aquellos días, váyanse al diablo no nos interesa, porque es una intervención gratuita.

Se han podido crear las condiciones para que efectivamente esa intervención sea modelo y la gente tome conciencia de lo que implica aún con sus propios recursos, mejorar. Y ellos han intervenido, hay un caso que yo nombro siempre que es fabuloso en términos de éxito, es la cooperativa de Mapasingue, arriba, en que la fase de replicación duplicó la cantidad e viviendas mejoradas, adicional a los cursos e términos de organización, capacitación y desarrollo humano que se dieron. Hicieron la regeneración gratuita municipal, esta intervención vertical hizo 17 y nosotros generamos 33. Pero eso exclusivamente en un esquema de autogestión. Hubo la asistencia técnica, lo hicimos a través de Naciones Unidas que les dio cierta facilidad para tener ciertos dineros, muy pequeños, pero ellos metieron mano de obra, metieron tiempo para hacer rifas, bailes, generaron dinero. Estoy hablando de regeneración física, lo mismo que hace la otra: la fachada. Ahí se cuenta con la participación de Pinturas Unidas que nos da la pintura, unos donantes externos que también colaboraron, todo eso pudo monitorear y asumir la comunidad para tener éxito en el programa. Esta ha sido otra modalidad.

Otras modalidades.

Hay otras modalidades que han salido de las urgencias de la comunidad, que a veces está con un pliego de peticiones horroroso, lo que nos ha obligado a intervenir partiendo de un ambiente de reclamación.

Ha habido otras intervenciones en comunidad por iniciativa, presión o liderazgo de instituciones, del Comité Interinstitucional del Guasmo, por ejemplo, liderado por instituciones representativas del medio, que nos han querido embarcar en la canoa, so-pretexto de que son representativas. Eso nos ha obligado a manejarnos con mucha cautela. En ambos casos, sea de la comunidad o de organizaciones, siempre han querido como utilizar al Municipio, en algunos casos de manera burda en otros caso de manera encubierta.

Hay otros que hicieron el comité interinstitucional en la Trinitaria, ahí ya no quisieron invitar al Municipio, pero igual siempre aparecemos teniendo percepciones distintas de los problemas: ellos tienen una percepción más inmediata, más urgente. Como siempre han tenido presencia en esos sectores están avalados por su propia experiencia, ya eso les da ciertas atribuciones, ya creen que son los que más conocen, y probablemente en muchas cosas así sea, pero no en términos de te quieran imponer una política cuando no ha sido debidamente socializada, discutida, armonizada. Por ejemplo, las peticiones de esa comunidad implicaban trabajos de obras públicas, medioambiente, parques, y nosotros éramos los destinatarios de esas demandas.

Los casos con las ONG han sido parecidos, pero han sido más políticos.

Otra modalidad es cuando la pauta te la da el Alcalde ya sobre una obra física construida y te pide que la acompañes y veas como restituyes toda la dimensión social a partir de una presencia ya de concreto en territorio, donde la gente no ha sido consultada, no la conoce, eso ha implicado que algunos la aceptan, a otros no les importa, otros la aborrecen. Entonces hemos tenido que ir a rehacer el tejido social a partir de una obra física, que desde la óptica estrictamente municipal es importante. Me refiero al cerro Santa Ana. Ahí hasta ahora hay personas con resentimientos sobre este tipo de intervención.

Otra modalidad es la del área rural, absolutamente distinta en la modalidad y en lo que sucede en los sectores populares urbanos, es otra gente. La apropiación adquiere unas características que lo hacen más fuerte. Aquí lo que tu lleves suena extraordinariamente importante, inusual, debido a la privación de recursos en que se encuentran, te lo aprecian, hay más compromiso, hay otra sinergia. Eso implica escenarios distintos, modalidades distintas.

Todo eso ha sido trabajado desde la DASE?

Si. Lo del Santa Ana, ya te dije que se montó, hay otras que se montan a medias, de todas esas, la de ZUMAR es la más completa, además con recursos.

Con todo lo que se ha vivido sí creo que hay condiciones para replantear ciertos temas de esta envergadura, de cómo manejar esquemas mucho más operativos que faciliten operaciones mucho más pertinentes, mucho más oportunas en lo social.

Testimonio 5

Alfredo Bianco Geymet, Ingeniero, Co-director europeo del proyecto ZUMAR.

En el convenio que dio origen a ZUMAR se dice que el objetivo es mejorar las condiciones de vida de las familias de Bastión Popular, por un lado, y por otro crear una metodología participativa y sostenible para ser aplicada en otros barrios similares. Estas serían las grandes tareas del programa.

¿Qué criterios gerenciales se han aplicado para lograr estos objetivos en estos cuatro años?

No es fácil la respuesta. Ya vengo trabajando en estos programas hace unos doce años o poco más. Al principio la cosa era algo distinta, alguien me dijo por teléfono de Bruselas: bueno, si la gente local (entonces eran los peruanos del lago Titicaca) no está de acuerdo, no importa, nosotros hacemos lo que tenemos que hacer y nos vamos.

En la etapa siguiente, ya estábamos en El Salvador, el consejo de algunos expertos era: veamos cómo hacer las cosas nosotros, porque si metemos mucho a los locales las cosas se complican y va a haber fricciones, porque el ministerio va a querer meterse a tomar decisiones, en fin, es mejor que el programa levante una estructura, haga sus cosas, capacite a la población, hacemos lo que tenemos que hacer y nos vamos.

Noticias de sostenibilidad. Recién por el 96, en El Salvador, recibimos la visita de un experto chileno, que estaba en Suecia y que venía a ver si lo que estábamos haciendo era sustentable o no. Cuando nos dijeron viene un experto en sostenibilidad, dijimos ¿qué será eso? De ahí han venido los proyectos siguientes y ha habido una preocupación más real por la sostenibilidad. Ahora ya sabemos qué es, o quizás lo que debería ser, y cuales son los factores que ayudan a alcanzarla, y que no debemos hacer para no ponerla en peligro.

En este convenio, de Guayaquil, que no es tan nuevo, porque nació en el 97-98 y se firmó el 2000, ya la sostenibilidad, la participación comunitaria, la metodología de trabajo participativa, etc... están explícitamente estipulados como metas a ser alcanzadas en el convenio.

Las aristas de la participación. Vamos a hacer participar a la gente. ¿Qué quiere decir eso? No solo consultar, no solo informar, sino en la medida de lo posible intentar escuchar, en la medida de lo posible, porque no es que se pueda ejecutar todo lo que es solicitado, porque entonces tendrías que hacer otro convenio diferente, y eso no es conveniente a causa de las demoras que puede ocasionar. Hay rubros que no están previstos, cosas que no se pueden hacer sin modificar el convenio, eso es muy demorado, puede llevarse más de 6 meses en el intento... Pero aquí hubo la preocupación real, desde el comienzo por trabajar de manera lo más participativa posible...

Y lo miro como evolución propia también. Recuerdo alguna vez cuando hice reuniones para sociabilizar un estudio de impacto ambiental que habíamos hecho, pero esas eran reuniones más bien informativas, paraba ahí, escuchar no. Es que eso también significa una gran complicación metodológica. Porque tú tienes términos de referencia, un plan de trabajo, tienes cuatro años o algo así, empiezas en un punto, y piensas terminas en otro, habiéndote gastado toda la plata. Si por acá te sale uno y te dice, en realidad tenemos que hacer no se qué... hay que hacer una parada, rever los planes de trabajo, las metas establecidas, el convenio, se termina el tiempo y no avanzaste de acuerdo a lo previsto. No sería posible mantener los tiempos que tienes, que en general son muy cortos, si se piensa en una total participación de la gente, además los convenios deberían ser mucho más elásticos al definir metas.

Las obras como ejercicio de fortalecimiento. Bueno, pero acá tenemos algunos instrumentos para tentar maximizar, en lo posible, la participación de la gente: el primero fue: vamos a tener la oficina allá, en Bastión. Vamos a meternos en la cosa, vamos a escuchar, estar en el lugar, hacer fuerza para que el Comité de Coordinación funcione. Eso significa, sentir en carne propia la marginalidad, hasta hoy la empresa de teléfonos celulares no acepta traernos las facturas a la oficina, porque es peligroso, dicen. Nos hemos pasado más de un mes con cortes diarios de energía eléctrica, y no hubiéramos podido trabajar de no ser el apoyo recibido de Children International que nos prestó un generador. Teléfono convencional mejor ni hablar, tenemos una línea comprada a un vecino, pero esta ya ha estado fuera de servicio por más de tres meses consecutivos, hasta que finalmente renunciamos a ella. En enero del 2004 en la primera lluvia se nos inundó la oficina, al indagar que había pasado nos dimos con la sorpresa de que un vecino poderoso, que ahora tiene un club privado de esparcimiento aquí al borde de la Vía a Daule por decisión propia había decidido que dos alcantarillas para drenar las aguas de lluvia eran mucho, sobretodo si una de ellas estaba en el terreno que está usufructuando, así que decidió taparla, desde entonces, a pesar de unas seis cartas enviadas a todas las autoridades que debería verificar eso, y a pesar de las por lo menos 4 inspecciones realizadas por diversos técnicos la alcantarilla sigue tapada, y ya han pasado 3 años! y unas 200 familias, siguen vulnerables a inundarse en la primera lluvia más o menos intensa. Todo eso significa “estar en el terreno”, pero creo que valió la pena. Es distinto verlo desde un edificio de muchos pisos en el centro de la ciudad.

Y después, desde el punto de vista del procedimiento, decidimos no intervenir si no hay una serie de acuerdos previos con la comunidad sobre lo que se hará. Es decir, no se empieza con la obra como un regalo sorpresa para la población, sino que empezamos a hacer aquello que acordamos previamente con ellos.

Yo creo que eso de no considerar las obras como el objetivo final del convenio, sino la obra como un instrumento de fortalecimiento de la gestión local para el desarrollo local, fue un poco difícil de entender, sobre todo para los ingenieros. Porque tú tienes ahí, por ejemplo, para la parte de desarrollo institucional una cantidad asignada igual a 1, y para las obras tienes otra igual a 9. Entonces dices, ¡lo mío es mucho más importante que esto otro!.

Pero me parece que todos nos hemos convencido de que es mejor si se hacen las obras con más participación comunitaria desde el inicio.

Son mis opiniones personales, pero, por ejemplo, el programa de remodelación de Cerro de Santa Ana, para mí fue muy vertical. Hubiera sido de repente más demorado, hubiera costado menos y hubiera habido menos impacto social si lo hubieran hecho con más participación comunitaria desde el inicio. Creo que el opuesto de eso es lo que se hado en Bastión. Por lo menos se ha intentado, y en eso Chela ha sido muy enfática en exigir esa secuencia siempre. Que a veces uno también quiere, como es ingeniero, llegar a los cuatro años con todo cumplido y el presupuesto gastado, y es más fácil meter pala …se avanza mucho más rápido. Como ingeniero, nuestros buenos profesores de la facultad pretendieron enseñarnos a resolver problemas, pero en eso de la participación comunitaria, algunas veces hay que dejar un tiempo para que los vecinos se muevan, se pongan de acuerdo y encuentren soluciones de compromiso, como forma de que se sientan parte de la solución. Tuvimos un ejemplo aquí no más, en el Bloque 11, en la ladera del cerro, un vecino al que no le cae bien su vecina que está en el lote más arriba del suyo no quería dejar pasar la tubería condominial de aguas servidas, la del vecino de la derecha si, pero al de la izquierda no, a los ingenieros y al promotor, con la ayuda de los demás vecinos, les llevó más de un mes convencer al hombre, pero en ese caso felizmente se logró.

Inicio de las obras del Centro Polifuncional

La realidad pone a prueba las reglas.

Y creo que esas son un poco las directrices gerenciales con las que nos hemos movido. Hay otras. Tenemos una serie de reglas para cumplir y si las quieres cumplir todas no avanzas. De repente te das cuenta que hay reglas incompatibles entre ellas.

Te explico: primero, se te pide que termines en cuatro años con ese presupuesto que te dieron, con una subdivisión en tales y tales cosas, y que además sea participativo.
¿Cómo hacemos algo participativo con un presupuesto detallado en rubros así? Primera pregunta.
O sea, participativo, pero no tanto.
Por otro lado tienes unas tablas que están anexas al convenio, que te dicen que hasta tanta cantidad tú puedes contratar directamente, de acá a acá tienes que consultar a dos o tres instancias, para lo otro consultar a cuatro, y no puedes dividir las cosas. Entonces, por decirte algo: nosotros tenemos que rellenar lotes donde hay viviendas en terrenos bajos con aguas servidas debajo de las casas durante todo el año. El rubro del convenio es construir letrinas, pero ¿acaso vas a construir letrinas en el agua? Entonces hay que sanear lotes. ¿Cuánto es el volumen que tiene que rellenar? No se. ¿Usted es ingeniero y no sabe el volumen? ¿Por qué.? Porque no tuve tiempo y tampoco me parece que vale la pena medirlo. Entonces usted no puede contratar. ¿Cuál es su presupuesto? Está en esta franja o en esta otra. No se. Y porqué no sabe, ¿no puede medir? Medir se hace en tres meses y tengo que hacer una licitación para medir y después de repente no tengo tiempo para hacer las cosas, por una parte, por la otra, si mido todavía no estoy seguro que la gente quiera entrar en el programa porque no está de acuerdo, o cosas de esas... Si tengo que hacerlo con la gente, rellenar lotes con la gente, nosotros le ponemos la tierra adelante y él la tiene que entrar. ¿Y cómo hago para hacer el presupuesto de cuántos metros cúbicos si todavía no sé si la familia quiere o no quiere?. Ah, entonces tendría que hacer el inventario antes, la medición después, con sólo los que quieren participar, suponiendo que no haya ninguno que cambie de idea, al final tendríamos más o menos el presupuesto, y como es una cantidad grande, hay que hacer una licitación abierta, la gana una empresa grande, porque es mucho volumen, la empresa te pone esas carretas inmensas que no caben por las calles y quiere hacerlo en quince días... La realidad te va poniendo eso laberintos que solo se desenredan con mucha elasticidad. Pero eso es difícil de entender para un contador que viene a hacerte la auditoria, y mira, después de que has terminado el trabajo y te dice.... “Han dividido el trabajo para no hacer una licitación grande”.

Hay riesgos gerenciales.

Entonces, hay una serie de cosas que son imposibles de hacer siguiendo las reglas generales al pie de la letra.

Todos colaboran, es casi un juego

Si estamos dispuestos a hacer las cosas, el riesgo gerencial que tomamos nosotros es que vamos a hacerlo con el criterio de “como si fuera nuestro”. Los belgas traducen eso más o menos como “el criterio del buen padre de familia”. Cómo lo haría un buen padre de familia para su casa. Así lo vamos a hacer. Y las reglas generales, intentaremos cumplirlas, de la mejor manera posible. Ahí hay una elección que hacer, por la que nos van a caer encima. Pero esta es una experiencia de gerencia frente a este tipo de cosas.

En relación con el Municipio también hemos tenido que romper reglas. Porque ahí las cosas se dan muy lentas, por ejemplo en la contratación de ingenieros. Hemos tenido que encontrar alternativas, porque la contratación de ingenieros para la supervisión es parte de las obras, es disponer de gente para hacer las cosas y poder darle cierto ritmo a la intervención.

No obstante que a veces no se pueden cumplir las reglas al pie de la letra, los procedimientos que usamos siempre son transparentes y honestos, aquí están las cuentas, son transparentes, no hay faltantes, se han hecho las obras con costos muy razonables dentro del mercado. Estas son las variables que ha sugerido la realidad.

Trabajo con las ONG.
Hablemos ahora de lo que ha sido el trabajo de ZUMAR con las ONG, en Bastión.

Bueno, la idea es asegurar cierta chance de sostenibilidad a lo que estamos haciendo. Nosotros como programa sabemos con toda certeza que terminados los cuatro años nos vamos. Las ONG no tienen tanta certeza de terminar en cuatro años. No es que una ONG garantice la sostenibilidad de las cosas por sí misma, porque si no tiene recursos simplemente va a buscar recursos y va a hacer las cosas que sabe hacer en lugares donde encuentre recursos. Pero la ONG tiene en sí una vida más permanente que un programa, que una Unidad de Gestión. Entonces, con la esperanza de tener cierta chance de sostenibilidad, y por otro lado, de aprovechar la experiencia de la ONG, porque aquellas con las cuales hemos trabajado todas tienen un back-ground y no son improvisadas en este tipo de cosas, no es la primera vez que se ocupan de huertos familiares, de pandillas o grupos juveniles, de violencia intrafamiliar y cosas de ese tipo. Entonces se utiliza el bagaje que ellas tienen, se las potencia hasta cierto punto para que sigan su trabajo, sigan enriqueciendo su experiencia y lo apliquen en Bastión, dominio territorial que nos han asignado a nosotros. Esa es un poco la idea.

¿Ahora, qué experiencia hemos tenido?

Las ONG con las cuales hemos trabajado, sin excepción, son organizaciones serias, porque existen de las otras también. Digamos que han sido seleccionadas con cuidado, tomando en cuenta su trayectoria, y realmente han demostrado que eran lo que parecían. Tienen ganas de trabajar, lo hacen bien, saben hacerlo. Obviamente hay que darles un seguimiento y trabajar en conjunto cosas puntuales, en fin, lo normal.

En este campo se han cumplido las expectativas, diría que arriba del noventa por ciento. Lo que está por verse es si estas ONG consiguen mantenerse en el espacio de Bastión para continuar un poco más el esfuerzo. Eso va a depender obviamente de que consigan financiamiento. No va a depender de nosotros ni de la Unión Europea, por el momento, pero sí podría depender de la Municipalidad, por ejemplo. Hoy, ya al final del Convenio tenemos la satisfacción de ver que nuestras expectativas se han cumplido y que todas las ONGs con las que trabajamos siguen en pie de lucha en Bastión, mediante convenios con el Municipio.

Otra cosa sobre la que nos hemos preocupado siempre con las ONG, es de que haya un mecanismo de expansión de la experiencia, de abrirse más allá, que los aprendizajes que han tenido en Bastión, se puedan aplicar en otros lados. Para eso siempre se ha mantenido una buena coordinación con la DASE que puede en el futuro utilizar este “know-how” en otras áreas semejantes.

Con ellas se ha trabajado bajo la figura de convenios. Desde el punto de vista contable, cada pago se hace contra una rendición de cuentas y el convenio implica también que la ONG aporta algo, cosas variadas, desde su conocimiento en sí, hasta parte de alguna estructura, como oficinas centrales, secretaría, publicaciones que ya tienen. El convenio siempre tiene dos partes que aportan con algo.

Algunos signos de cambio.
En estos años ¿se ha observado algún cambio en el comportamiento social en Bastión?

Hay que ser un poco optimista para eso. La respuesta de la gente no es homogénea. Hay grupos que sí, decididamente. Tal vez el más positivo esté ahí en el bloque 2, que han ganado ya dos premios por el mejor ordenamiento de su barrio, y los barrios vecinos están entusiasmados en replicar la experiencia. Nosotros los hemos apoyado en algunas cosas – rellenamos lotes, hemos hecho una tubería de aguas lluvias, hemos completado el abastecimiento de agua potable, hemos reconformado la vía, pero la comunidad ha arborizado la vía, ha puesto iluminación en la vía, han hecho los cerramientos, han mejorado sus casas por su cuenta, como consecuencia de esta ayuda. En la otra punta de Bastión, por el Bloque 1-A, en el 10, y otros, hay gente entusiasmada para replicar la experiencia, y quién les ayuda es una lidereza comuntaria surgida allí mismo en el bloque 2.

Se percibe un cambio en la mentalidad de la gente, ya no están sentados esperando que alguien venga a resolver sus problemas, hoy la actitud es otra, ... veamos como lo podemos hacer, nos decía un dirigente, es un cambio muy importante y que abarca una parcela importante de los moradores de Bastión.

Ese es el lado positivo, ahora también hay del otro lado. Ahí en el bloque 9 saneamos una zona de aguas servidas, rellenamos eso, un canal confinado, que en el futuro se podrá transformar en una tubería, construimos una calle donde antes era un lago de aguas servidas, pasamos dos días sin ir y ya habían plantado una casa en medio de la calle. Son abusos que se hacen de forma prepotente y los vecinos no se animan a parar eso. Este tipo de cosas todavía no se pueden eliminar, no tenemos autoridad para eliminar ese tipo de cosas, e inexplicablemente nadie quiere intervenir, a pesar de que se ha informado a los organismos competentes.

La necesidad de ordenar el territorio.

El manejo del suelo, el ordenamiento territorial es muy importante, y es un punto débil, diría yo, de la presencia municipal. Tal vez porque, por más que la Municipalidad está presente a través de una serie de direcciones, no hay una misión directa que hasta cierto punto permita prevenir ese tipo de cosas, y una vez que se producen es más dolorosa la intervención porque hay que desalojar, eso provoca reacciones, enfrentamientos y cosas no deseables. Si hubiera una delegación más permanente, un veedor municipal que tenga una conciencia real del uso de territorio, en un nivel más o menos alto, que pueda referir a los directores de los departamentos involucrados, podría ser más eficiente. Aquí mismo hay unas cien familias ocupando un terreno que era hasta hace poco un pajonal por el cual salen dos canales de agua lluvia, por ahí pasa también una tubería de Interagua y nosotros no podemos hacer más que avisar. Han pasado más de dos años antes de que finalmente esa ocupación fue desalojada, pero la alcantarilla de la que te hablaba antes sigue tapada, y parece que no le importa a nadie. Ese es un elemento crítico, el manejo del territorio. Ordenar el territorio va surgiendo como una necesidad apremiante.

Dificultades.

En estos años, ¿cuáles son la dificultades más importantes que ha tenido el programa para hacer su trabajo?

Como somos tan optimistas, diríamos que casi no ha habido dificultades. En realidad se han ido buscando soluciones creativas para los tropiezos; tal vez más en el orden burocrático. Por ejemplo sabemos que es muy difícil obtener ampliación de plazos en este tipo de convenios y es correcto que sea así, las cosas tienen que empezar y terminar, pero también es muy importante que los recursos que se han destinado para hacer determinado tipo de cosas, se haga y no queden en cartera por no haberse hecho, a causa de cumplir demasiado estrictamente algunas normativas formales. Eso creo que debe manejarse de una manera más elástica.

Por ese lado ha habido algunas demoras en las gestiones de lo que es la contraparte nacional, que ha obligado a buscar soluciones creativas, no siempre muy bien vistas por alguna de las partes, pero bueno, la idea no es parar.

El mayor problema lo veo en el cambio de los procedimientos aplicados por la Unión Europea cuando solo faltaba un año para terminar el convenio. Ese cambio ha producido, de hecho, una parada de las actividades relacionadas con la construcción de obras físicas de poco más de un año, y ha hecho necesario solicitar la ampliación del plazo por 6 meses más, para poder avanzar con la ejecución del Programa, solicitud que afortunadamente ha sido acogida por las partes.

Factores que han ayudado al proceso.

Yo diría que la voluntad de hacer las cosas, que tiene todo el equipo. Ha sido fundamental el estar aquí, inmerso en Bastión, pasamos de ocho a nueves horas por día, si no más. Eso permite una visión mucho más dinámica de lo que pasa, más precisa, detallada y eso permite avanzar.

¿Y en la relación con la cúpula?

Hasta ahora con la cúpula hay una excelente relación, creemos que las explicaciones de por qué hemos hecho algunas cosas, escapando ligeramente a las normas, a los procedimientos, aunque no son muy bien vistas, pero son comprendidas, pensamos que hay una comprensión de parte de la Unión Europea. En el Municipio, específicamente, hay también una muy buena disposición hacia el programa, se ha ganado en estos dos años una muy buena recepción por parte de la mayoría de las direcciones municipales, no todas, pero la gran mayoría tienen muy buena comprensión, muy buena colaboración.

¿Cómo ve la Unión Europea de esta experiencia en Bastión Popular?

La percepción que tengo es que es bastante bien visto el programa por varios motivos: creo que se ha manejado la cosa con cierta elasticidad, con bastante elasticidad en algunos casos, imagínate que estaba previsto en el convenio hacer 16 mil letrinas, no se han hecho letrinas, pero esos recursos se han invertido en saneamiento ambiental y disposición final de excretas, que al final la letrina es eso, es una interpretación inteligente del convenio y no textual, está en la misma dirección del objetivo.

Visibilidad. Creo que el programa tiene también una buena recepción a nivel de visibilidad. Eso agrada hasta cierto punto, el hecho de que sea bien visto por la prensa, por los medios y demás, hace que el programa sea considerado entre comillas “un programa bastantes exitoso”, satisface.

Cumplimiento de las fases. Podríamos hablar de fases en la ejecución de este programa?

Si, pero es más o menos estandarizado y más o menos sigue lo programado: hay una fase de inserción del programa, una fase de planificación, de implementación de obra, eso ha tenido un pequeño retraso. Lo ideal hubiera sido terminar el centro polifuncional hace un año y tener un periodo de funcionamiento un poco mayor antes de terminar el proyecto, pero no fue posible por una serie de circunstancias: por el lado de la Municipalidad la desapropiación del terreno, por el lado dela Unión Europea los desembolsos, y bueno se ha terminado un año después de lo que se hubiera querido, pero ahí está. Creo que la fase siguiente es la de operación y seguimiento, y que se ha traslapado con la anterior en algunos casos. Lo que es redes de agua servida, agua potable y todo eso, seguimos ejecutando y se hace seguimiento sobre las que ya están hechas. Después está prevista una fase de transferencia, que en realidad ya casi está aconteciendo. Ya hemos transferido equipos al Área12 de Salud, hemos transferido algunas cosas al CAMI10, que va a operar en Bastión Popular, hemos transferido algunas cosas a microempresas, pero esas son pequeñas cosas. Lo grueso de la transferencia viene de aquí para adelante pero ya se está cuidando, ya forma parte de la planificación.

Todo lo que es transferencia de las redes de agua a Interagua ya está engatillado porque ellos ya están haciendo la supervisión, ya están haciendo la recepción, las redes que hicimos ya la han asumido, los contadores los han puesto ellos, ya están cobrando. Si bien aún no está formalizado, ya está transferido a Interagua, lo mismo pasa con las redes de aguas servidas, estamos entregando los planos o croquis de lo que hacemos para que ellos puedan seguir haciendo la manutención de las redes. En este tema de las aguas servidas se ha producido un hecho muy importante y de gran repercusión para el barrio. Siendo esta una de las necesidades más sentidas de las poblaciones de los barrios marginales, solo de aquí de Bastión ha salido una petición al Alcalde, con más de 6 000 firmas, para que se construyan las redes de alcantarillado sanitario. El pedido fue acogido, y después de obtener la concesión de ECAPAG, ya se ha terminado el diseño de las redes para todo Bastión y don barrios más, las obras deberían comenzar en el 2006. Esto permitirá adelantar en por lo menos 10 años la programación de Interagua para este sector.

Todo lo que es Centro Polifuncional, como ha sido hecho en mucha coordinación con la Municipalidad, prácticamente atendiendo a los pedidos y necesidades, es casi automática la transferencia, y no vemos grandes problemas en la última etapa, que ya empezó. En estos momentos se está trabajando en la formulación de una Fundación cuyo fin principal es el gerenciamiento de las actividades en el Centro Polifuncional y seguimiento del Plan de desarrollo local de Bastión Popular.

El Centro Polifuncional.

El Centro Polifuncional estaba previsto en el convenio. Decía exactamente con ese nombre “Centro Polifuncional” que iba a tener un área materno-infantil de 550 m², un CAMI, que no dice de cuántos metros cuadrados, una guardería, un área para recreación... A nosotros nos dieron el terreno para trabajar en noviembre del 2003 ahí empezamos a hacer cambio de suelo era una zona pantanosa, hubo que hacer serios trabajos de cimentación. Las construcciones en sí comenzaron en enero del 2004 y acabaron en julio de ese mismo año.

Casi en el comienzo se hizo una reunión con todas las instituciones locales, universidades, ONG y demás, que se ocupan de salud; vino gente de la comunidad, ya teníamos el perfil del centro materno-infantil, para atender las necesidades mínimas se requería de aproximadamente 1700 m2. Otro de los planteamientos que salió de la comunidad fue un espacio para actividades de la gente de la tercera edad, eso no estaba previsto en el convenio, entonces si tienes que ser participativo y a la primera que te pregunten tienes que decir que no porque no está en el convenio, tampoco funciona. Hubo que ver cómo hacerlo, después surgió la necesidad de un espacio para actividades culturales, se hizo también con una cierta amplitud de visión, que por suerte tiene tanto la Municipalidad como la Unión Europea, y se encuadró dentro de lo que es área de entretenimiento, áreas verdes, en fin. Se han escuchado esas voces de la gente. Las piscinas, que parecen una cuestión de lujo, en realidad no deben serlo dado el clima tan cálido en guayaquil. Por otra parte son piscinas, pero son sobretodo depósitos de agua para casos de incendio, las mismas bombas de la piscina alimentan la red de hidrántes en caso que no hubiera presión en la red de Interagua.

Actualmente el Centro está operando con el 90% de los servicios previstos originalmente. En media lo visitan más de 1000 personas por día, 22 mil por mes. Y te digo que casi no se ve gente, es decir los servicios pueden ser extendidos a muchas más personas.

La Fundación que se está formando para su administración tendrá bastante espacio para aplicar toda su creatividad en las varias líneas de acción posibles en el Centro.

Por sobre todo: voluntad de hacer.

O sea creo que el Centro Polifuncional quedó más amplio y con más cosas de lo que estaba previsto, pero aquí hubo una muy buena comprensión de la Municipalidad, porque se acordó que una gran parte del equipamiento para el Centro Polifuncional sería financiado con recursos de la contraparte nacional y eso está ocurriendo. Lo que ha permitido que los fondos de la Unión Europea sirvan para ampliar las construcciones, claro que hubo que pedir autorización para acrecentar ese rubro.

Los accesos fueron puestos todos por la Municipalidad, algunos ya estaban, como la calle de Mucho Lote, la avenida Isidro Ayora, que construye el Municipio; el terreno ha costado mucho más de lo previsto, y el municipio ha puesto recursos extra -presupuestarios incluso, para obtenerlo. Es decir, hay una muy buena empatía de la Unidad de Gestión, el Municipio y la Unión Europea, si no, no se pudiera haber hecho todo esto.

Una construcción bien dimensionada.

Al Centro Polifuncional uno lo ve bonito, elegante. No es lujoso para nada, está hecho con materiales normales, son estructuras muy sencillas, seguras pero muy simples y las necesidades están muy bién dimensionadas. Se ha hecho para el CAMI una determinación de necesidades y se ha aprovechado la experiencia del municipio en el manejo de los CAMI, para hacer las cosas de manera que sea útil en los próximos años y no haya que hacer reformas inmediatamente.

En cuanto a recursos para construirlo se ha gastado un poco más de lo que estaba previsto, un 20% más y a su vez, un 22 o 23% del total de los recursos del convenio. Hay cosas mucho más costosas que no se ven. Por ejemplo cuando rellenas un lote y eliminas aguas servidas debajo de la casa, que es fuente de polución, de enfermedades respiratorias y demás. No lo ves, porque prácticamente lo que hiciste fue rellenar. Lo de las aguas servidas no se ve, si es que no lo viste antes no te das cuenta, y así sucede con bastantes cosas.

Casi el 80% de los recursos del convenio se gastan en obras que tienen poco impacto visual, pero entonces el Polifuncional tiene mucho impacto visual. Primero que se ha redimensionado de acuerdo a las necesidades actuales, con un buen estudio para lo que es el área materno infantil. De 550 m2 iniciales se pasó a 1700m2 de área construida. En este caso, para el centro materno infantil, un médico de mucha experiencia consideró todos los servicios existentes en Bastión Popular y los alrededores, para no hacer cosas duplicadas y poner aquellas que más hacen falta; obviamente hay cosas que son duplicadas, consultorio dental habrá en Bastión tres o cuatro, pero todavía se precisan unos 5 o 6 más. Sin embargo, el área que más se sentía como necesaria era una emergencia de 24 horas por día, que no hay en el área, y eso en el Polifuncional está previsto y podrá entrar en operación en el futuro.

Ahora cosas más especializadas no se hacen aquí, sino se llevarán al Hospital Universitario que está a 4 kilómetros y medio de distancia.

En resumen, quedó más grande y con más funciones. Más polifuncional.

Su funcionamiento.

Está previsto entregarlo al Municipio, pero hay un periodo que funcionó con el seguimiento de la Unidad de Gestión. Los recursos para la operación son municipales, tanto personal como mantenimiento son municipales y se delegó a la Unidad de Gestión para que contrate y administre el personal del centro materno-infantil, hasta que se transfiera. El CAMI es otra cosa un poco distinta, ya existe en Bastión, solo amplía su espacio físico, sus acciones, su oferta de servicios. Está prevista una administración central que deberá establecer directrices programáticas, la parte operativa práctica podrá ser encargada también a la Fundación que se esta creando.

Concepciones técnicas en esta intervención

Es una visión muy personal, pero este tipo de programas tienen que ser dinámicos en su concepción técnica, también. Cuando nosotros hicimos un balón de ensayo, el diseño de un sistema de aguas lluvias para el bloque 11 y parte del bloque 6, entonces nos dimos cuenta de varias cosas. Fue un balón de ensayo para obtener costos, para ver una serie de soluciones, caudales, etc. Una empresa especializada hizo el proyecto; el proyecto se mandó a Interagua, Interagua lo devolvió pidiendo algunos ajustes que nosotros hicimos en la medida de lo posible.

Hubo una primera etapa de determinación de parámetros, de diseño, todo eso, se les mandó para que expresen su opinión. Se hicieron reuniones en las que se asumieron los parámetros que ellos pedían, cosas muy técnicas. Después les mandamos el diseño que Interagua, empresa privada con matriz europea, con fines de lucro, nos dice no, ustedes tienen que hacer las cosas de acuerdo a estos parámetros, de acuerdo a estos modelos de estructuras y cosas, que son mucho más caras.

Entonces ahí surgió una contradicción: estos son recursos que vienen como donación para apoyar poblaciones en situación de muchas carencias y no me parece correcto que una entidad privada, con fines de lucro, te imponga los parámetros. Desde el punto de vista de ellos, pudiera hasta ser correcto, el costo de mantenimiento es menor si el costo de inversión es mayor, pero digamos que las urgencias aquí son muy apremiantes y si vamos a ponernos a usar las últimas tecnologías para no tener ninguna reparación en los próximos veinte años, en vez de atender al 20% de la población atendemos al 10 o al 5%. Ahí había una situación sensible. Creo que entendieron. En eso hubo un apoyo muy fuerte del Municipio, de la Dirección de Obras que nos apoyó muchísimo. Entendieron que son obras de emergencia y entonces, puede ser que algunos elementos de esas obras de emergencia en algún momento tengan que ser reparados. Quedamos en que vamos a hacer las cosas técnicamente correctas pero sin excesos, por las características de la intervención. Entonces estamos respetando los parámetros que determinan los caudales, por lo tanto los diámetros y demás.

Soluciones puntuales en los puntos más críticos. Otra sorpresa que nos llevamos en ese momento fue en relación a los costos. En realidad proyectando los costos de esta micro-cuenca, para la cual se había hecho el diseño detallado, a todo Bastión Popular, el sistema de aguas lluvias y aguas servidas más el tratamiento, costaba algo así como 26 o 28 millones de dólares y nosotros tenemos algo así como 2 y medio para hacer todas esas cosas.

Esa era una cuenca muy particular, independiente del resto de Bastión Popular, esta drena hacia la vía a Daule, por decir hacia el oeste, Todo el resto de Bastión drena hacia el este. Para hacer el diseño de las redes para el resto de la Etapa 2 no se podía hacer un pedazo, había que hacerlo todo. Sólo el costo del proyecto nos llevaba la mitad de la plata que teníamos. Tampoco por ahí era la cosa y optamos por soluciones puntuales, en los puntos más críticos. En base al conocimiento personal de todo el equipo, se determinaron cuales eran los puntos más críticos, se demarcaron áreas entorno de esos puntos más críticos, y se enfrentaron problemas definidos para esos puntos, tanto de agua lluvia como de aguas servidas, haciendo pequeños proyectos, con consultores contratados.

Por decirte, un proyecto de estas 40 hectáreas costó 40 mil dólares y los proyectos particulares que hemos hecho, tres-cuatro, costaron mil dólares, seiscientos dólares, o sea una dimensión diferente. Y ahora estamos haciendo los proyectos nosotros mismos. Por otro lado tiene que estar claro que como los recursos disponibles no puedes pretender llegar a soluciones definitivas, finales, te vas a quedar mucho más atrás, entonces todo lo que hagas debe ser aprovechable en intervenciones futuras que aproximen a la resolución óptima final, es decir, tiene que ser integrable cuando se haga todo el resto. Si tu estás haciendo aguas servidas para 15 manzanas cuando hagas para todo el resto tienes que poder integrar lo que hemos hecho, al todo. No puedes hacer una cosa que más tarde haya que rehacer. Con esos criterios estamos trabajando.

Intervención por manchas.

Otro criterio que hemos utilizado y que funciona muy bien: primero tiene que haber una respuesta muy positiva de la comunidad donde se va a intervenir, si no la cosa no resulta o simplemente no se hace. Pero cuando ya se hace una cosa hay que ver si se pueden sumar otras. Por ejemplo en el bloque 3 habíamos empezado pensando hacer un área de juegos pero había que mejorar el entorno, para que no haya erosión cuando llueve, que no haya aguas servidas, en una cloaca abierta donde cae la pelota y después la toman con la mano y siguen jugando, entonces en ese alrededor se hizo el sistema de agua lluvia, de aguas servidas, se mejoraron las calles... Es decir, trabajar en una forma lo más integrada posible y en forma de mancha, intentando expandir las manchas, de modo que un día las manchas se toquen.

Es interesante, porque tú pasas al lugar más crítico, al peor, al más feo de todos, empiezas a intervenir y haces las cosas ni siquiera las más avanzadas sino las estrictamente necesarias, pero rápidamente esa área deja de ser la más crítica; las más críticas pasan a ser las de alrededor, que habían quedado excluidas porque no eran las peores. Entonces la tendencia es que la mancha llama a expandirse, tiene también un efecto psicológico.

Testimonio 6

Graciela Trelles, Psicóloga, Co-directora nacional del proyecto ZUMAR.

Examinemos los principales criterios gerenciales que se han aplicado para mejorar las condiciones de vida y desarrollar una metodología participativa en Bastión, los dos grandes objetivos de ZUMAR.

Yo diría que la gerencia, cuando se encontró frente a este reto que, por un lado, era la ejecución de un proyecto en un tiempo determinado y que aborde diferentes problemáticas y con acciones que en lo posible den soluciones sostenibles, y por otro lado que los beneficiarios directos aporten a estas soluciones; entonces consideramos dos premisas básicas: que tenga enfoque integrado y que fuera muy participativo para crear una audiencia social con visión integral y generar bases de gestión local barrial, y todo esto en cuatro años.

Integral y participativo.

Estos eran principios claves y fundamentales con los que trabajaría la gerencia, ahora, nos tocaba poner a caminar el proyecto y así lo hicimos, el primer paso fue la decisión que tomamos de trabajar en territorio, desde el propio barrio, otro paso fue la planificación, buscar que en lo posible, la planificación, sea participativa, no consultiva, para ello era importante, estar en el sitio y tener una metodología de trabajo que oriente las acciones del proyecto para que tenga visión integral y que a su vez esté sustentado en la participación de la comunidad de Bastión, y como la participación se hace participando nos apoyamos en un método que promueva eso y asumimos el método productivo, esto es, aprender haciendo, aprender creando, aprender resolviendo, es muy importante mencionar que el convenio nos dio el marco para trabajar con este enfoque.

Si bien uno dice que se debe trabajar desde la demanda, desde la realidad y en verdad es así, según el convenio esa demanda ya había sido detectada por una Misión, y estaba bastante definida en el documento de Convenio, pero había que considerar que este se firmó en 1999, el proyecto se inició el 2002, por lo tanto esa demanda había que contrastarla con la situación actual. Entonces partimos, involucrando a las personas desde el principio, de la situación actual, haciendo, desde el levantamiento de la información realidad el principio de “ser participativo” y analizar las problemáticas desde la multicausalidad y las alternativas de solución desde los diferentes actores, para hacer carne esa visión de integralidad.

Yo creo que por ahí estaban los dos ejes que permitieron decir: si quiero o queremos llegar a mejorar la situación de vida de una población, estas personas deben participar activamente en todas las fases del proyecto y sensibilizar que todos esta ligado entre si, para poder promover en ese corto tiempo, las bases de una audiencia social responsable y con sentido de pertenencia de las acciones, es decir ciudadanos.

Para cumplir estos dos ejes había también que considerar otros factores.

Equipo de trabajo.

Una decisión de la gerencia fue definir el equipo de trabajo, esto es clave para la operación del proyecto y mirar en conjunto el camino a recorrer, esto era lograr las metas propuestas, era necesario contar con equipo interdisciplinario, un equipo de trabajo con especialidad en los diferentes temas del proyecto y que se complementen, especialistas con buen conocimiento de su área y además con experiencia en trabajos participativos con la comunidad, entre todos fuimos conformando esa visión de integralidad y trabajamos de cara a los objetivos. Haber hecho equipo y trabajar con enfoque integral integral, fueron dos cualidades que buscamos, que formamos y que logramos, considero que estas dos cualidades han sido muy importantes en la estructura de nuestro equipo técnico, porque uno no debe trabajar en un sector haciendo discursos de la integración, de la participación, de la complementariedad de acciones y en la practica se es protagónico, sectorial, individualista y no consideras los criterios de la comunidad. Esto era un elemento clave. Había que buscar entonces un equipo, que dentro de las condiciones del proyecto, que era de corto tiempo, con posibilidades económicas que no eran apetitosas o tentadoras, lograr tener un equipo de buena calidad técnica, tener sensibilidad para entender que no iba a ganar grandes cantidades de dinero y que además el trabajo iba a ser a tiempo exclusivo, no es tan fácil encontrar gente así, sin embargo lo encontramos y contamos con un equipo de base interdisciplinario, de alta calidad y sobre todo con mucha entrega al trabajo Y creo que esas fueron algunas cosas importantes de definir en el equipo de trabajo, aunque parezca algo muy operativo es muy importante para los objetivos del proyecto. No fue fácil, se definieron algunos criterios de selección, porque si no simplemente no íbamos a ninguna parte. Ahora podemos decir que logramos formar un o equipo de trabajo que es de lujo, el proyecto termina, con nuestro equipo y el método de trabajo hicimos escuela, eso también es muy importante porque se fortaleció la capacidad nacional.

Comunicación.

El otro elemento que buscamos fue la comunicación, y eso esta escrito como estrategia clave en algún documento, en el POP y en el POG es que este equipo, además de tener conocimiento de lo que es trabajar en forma preactiva con la comunidad, también tuviera como fortaleza la comunicación . Esta estrategia fue diseñada desde el inicio. La estrategia de comunicación, no fue pensada sólo para los medios de comunicación, estoy hablando que fue pensada en la comunicación educativa, en la comunicación para el desarrollo, estamos hablando de educar en una forma masiva, respetuosa y en base a la necesidad local, pero que tampoco excluya a los medios, para nosotros los medios de comunicación son actores muy importantes, sino que más bien la comunicación realizada al interior de Bastión sean para los medios de comunicación fuentes de información que sean valederas y para que ellos se constituyan en apoyo a este proceso y se muestre que al interior de un barrio urbano marginal también pasan cosas positivas e importantes. Esa fue otra riqueza de nuestro equipo técnico, contar con Mónica, una especialista en comunicación y con experiencia en procesos participativos.

Entonces, contábamos con el componente comunicación, con el componente capacitación-educación, con el fortalecimiento organizacional, el componente de obras y trabajo comunitario. Llegamos a la conclusión que la estructura tendría dos grandes componentes: un componente técnico de obra y un componente técnico de desarrollo social, ligados entre sí, las obras fueron realizadas como ejercicios prácticos de gestión social

Componentes organizacionales.

En el marco de la participación, mirábamos, además del cumplimiento de los objetivos y metas del proyecto, era importante establecer cómo desarrollar un proyecto con algunas estrategias y herramientas que ayuden mantenerlo en el tiempo, para mejorarlo y nuestra reflexión era que para garantizar, la sostenibilidad, más o menos, desde la comunidad estaría garantizada si la participación es franca, transparente, organizada y complementaria.

Entonces, ese fue el esfuerzo, buscamos sostenibilidad a través de la participación y desde esa participación fortalecimos la organización barrial e institucional, creo que hemos aportado a fortalecer el tejido social tejiendo, uniendo hilos, uniendo esfuerzos y así tejer, teniendo en cuenta que nosotros con nuestro accionar hemos creados espacios de participación y fortalecido las audiencias sociales organizadas para que vayan más allá de la vida del proyecto, potenciamos nuevos lideres y lideresas, nuevas organizaciones o potenciamos a los grupos de mujeres y jóvenes, que formamos nuevos grupo molestó a algunas de las viejas organizaciones, creo que molestó porque se pensó que podían ser desplazados , sin embargo, no pasó de eso, creo que fue bueno porque dinamizó a la dirigencia tradicional, una cosa importante es que potenciamos muchas mucho a nuevas organizaciones pero siempre respetamos y fortalecemos la dirigencia y las organizaciones existentes.

Creímos que es necesario para el avance de Bastión Popular desarrollar una dinámica donde muchos sectores que no estaban organizados entren en un proceso de organización y de gestión local. Y a eso lo llamamos creación de audiencia social. Creímos que era bien importante movilizar y oxigenar a todas la organizaciones existente y al movilizar ir creando abriendo los espacios para que las organizaciones e vayan ligando a este proceso participativo y de gestión del que hablábamos.

Porque al final, hemos generado procesos de organización, de participación, ya somos parte de la comunidad de Bastión, somos parte de un comité interinstitucional, estamos fortaleciendo una audiencia más orgánica, más estructurada. La organización barrial y la gestión local es la base, es el núcleo, y en ese núcleo es que hablamos de participación, y hacemos acciones participativas, trabajamos en conjunto con la familia, con el vecino, con el barrio, con el comité. Dentro de esa participación empezamos a definir lo que es responsabilidad ciudadana. Creo que son esos los elementos que ayudaron a estructurar la audiencia social, el cómo hacerlo. Dentro de ese cómo hacer y con estos elementos que eran insumos para poder trabajar, nosotros vimos la importancia de contar con un equipo interdisciplinario que fuera uniendo dos líneas o componentes que en muchas partes se han manejado aisladas: la obra con la gestión social. Es ahí cuando dijimos y establecimos otra de nuestras estrategias, que las obras las podíamos convertir en unos ejercicios prácticos de gestión, en vez de que sean simplemente las obras que nos trae un convenio bilateral. La gestión desde el barrio, la gestión desde la organización, la gestión desde la institución local, obras que de como resultado una atención integral.

Todos podemos aprender.

Una de las actitudes en que caemos todos es tener una respuesta siempre. Es una actitud , creo que es vicio de formación que tenemos, ir cambiando esa actitud y eso quiere decir cambiar el pensamiento y me refiero a todos nosotros. Es importante que los técnicos entendamos que la señora del comité barrial, el joven de la organización tiene algo que enseñarnos. Que yo como técnico tengo mucho que dar, pero también la señora, el joven también tiene mucho que dar y que ese conocimiento es muy valioso. En el aprender haciendo es muy importante estar abierto a Aprender de las personas. Aprender de los procesos. Aprender de las instituciones. Hay una cosa que es difícil de aceptar cuando queremos trabajar en forma integral y complementaria: la tendencia a negar o descalificar la tarea del otro y la conclusión es que terminamos por hacerlo nosotros. Eso no es bueno para el trabajo complementario. Cada ser humano tiene un criterio, una forma de hacer, y las personas formamos las instituciones y cada institución tiene una capacidad, una forma de hacer sus cosas, una cultura que debe ser respetada, Y eso de que cada cual defiende un espacio cuestionando, descalificando, negando al otro, creo que en gran parte es lo que ha generado mucho daño a nuestros procesos de desarrollo y los ha empantanado, son actitudes propias de un trabajo sectorial puro, de un trabajo protagónico. No es que lo hemos erradicado del todo, sin embargo, aquí estamos intentado trabajar complementariamente y fortaleciendo las capacidades del otro, tratamos de no sustituir ni al comité barrial, ni a la institución, el modelo de atención del Centro Polifuncional se enmarca en eso.

Trabajar con la gente e instituciones

Y lo que estoy diciendo, trabajar con la gente, es uno de los principios del programa que hemos llevado a la práctica, esperamos que esta buena práctica sea parte de las agrupaciones o instituciones que trabajan aquí también. Es así como nosotros, frente al problema de adolescentes y jóvenes en situación de riesgo, en vez de contratar a un experto en problemas de jóvenes, decidimos, con todas las dificultades que puede traer la cooperación interinstitucional, convenir con una institución especialista en esta temática, para que se ocupe del tema, y eso también va ligado a la sostenibilidad, de igual manera actuamos con el tema de nutrición, huertos familiares y violencia intra familiar, para nosotros una estrategia importante de participación y sostenibilidad es la cooperación interinstitucional, así hemos trabajado con SER- PAZ, CEPAM, Corporación Alfa y Omega, SOLCA, Children Internacional, Fundación Leonidas Ortega Moreira, Fundación LANN-NOBIS...

Nosotros como Unidad de Gestión, tenemos un tiempo corto de vida y no va más, en eso hemos tratado de ser lo más honestos con la comunidad. La comunidad nos pide mayor tiempo sin embargo lograron entender que hay instituciones o programas como el nuestro que son de corto tiempo e hay instituciones de largo aliento. Algunas, como nosotros, lo que hacemos es potenciar un proyecto, un programa, pero tenemos que pasar la posta a otras y en ese proceso de transferencia estamos desde el inicio, al finalizar ZUMAR la posta la toma la Municipalidad de Guayaquil/ DASE.

Hay cosas que las hacemos directamente, como los programas de fortalecimiento organizacional, las obras de relleno de lotes y redes terciarias de aguas servidas, hacer las obras en forma directa ha abaratado muchísimo los costos, si no, no hubiéramos logrado hacer todo lo que estamos haciendo, además las obras directas o contratos con pequeñas empresas facilitan la participación barrial ya sea para la mano de obra, para establecer responsabilidades en el control y cuidado de los materiales y sobre todo responden a las necesidades del barrio o bloque.

Hemos tenido con Alfredo que trabajar mucho y ha costado, que entienda el contratista que no es la idea ir hacer las obra a la comunidad sin que esta participe, si bien hay un costo de vehículo, un costo de tractor y un tiempo de contratista que no es compatible con los tiempos de la comunidad, hemos insistido y le hemos dicho: oiga pero usted no puede ir solito, porque si usted va solito simplemente le hemos hecho la obra a la gente, estamos haciendo como papá Noel, esa no es la idea, al no participar, no la cuidaran ni la sentirán suya. Bueno, ha costado mucho, pero hemos logrado que nuestros contratistas vayan entendiendo que esta relación, esta forma de hacer las obras es más duradera, es más permanente. Yo creo que ese también es un aprendizaje, o sea, todos podemos entrar en estos procesos.

Comité de Coordinación.

Otra cosa importante, como Dirección, es que en la planificación inicial , una vez que uno tiene el diagnóstico de la situación actual, en el contexto de la metodología , se diseñen las estrategias para dar sostenibilidad lo que se va a construir o se ha construido colectivamente.

Ya teníamos una filosofía, ya teníamos una metodología, ya tuvimos un equipo de trabajo, con ciertas características y con mística, porque el grupo que hay aquí, como ya lo mencioné, es excelente, y teníamos un fondo destinado. Pero teníamos una desventaja: la operación es básicamente dos años y medio. Un año se va en planificar, otro se va en entregar, y ese periodo de la mitad es muy corto. Era clave desarrollar una estrategia que mire más allá del proyecto.

En ese sentido el convenio, es muy interesante, su filosofía, su visión de integralidad, su demanda de sostenibilidad. El mismo convenio dice que se agrupe a todos los actores sociales en un comité de coordinación Me llamó la atención y satisfacción, porque este es un ejercicio que nosotros hicimos en el filo de costa y funcionó muy bien porque se crea un espacio de relaciones horizontales que facilita la coordinación de acciones entre autoridades, ONGs, comités barriales. Me pareció clave. El convenio establece el Comité de Coordinación, lo establece también el manual de terreno europeo. Esa es una buena estrategia de sostenibilidad. No puede ser que nosotros, durante el tiempo corto del proyecto, promovemos gestión, hacemos movilización institucional y social a todo un sector y después de dos años le digamos se acabó, gracias y se acabará porque si no hay un eje o motor que lo esté moviendo va a acabarse, esperamos que ese motor sea el comité.

Plan de desarrollo local.

La idea es que este Comité de Coordinación, que ha tenido un papel consultivo, que actúa en el marco de un reglamento, que tiene representatividad institucional y comunitaria, no muera, sino que durante el proceso de transición, se convierta en el organismo que regule el desarrollo de este barrio y permita que las cosas no desaparezcan cuando concluya ZUMAR, actualmente el Comité ya tiene el reglamento que le permitirá continuar funcionando.

Este Comité, como organismo de desarrollo, necesita una herramienta, que ordene el trabajo en todo este sector y ahí es cuando hablamos de hacer un plan operativo consensuado que articule a las organizaciones barriales y las instituciones en acciones a favor de Bastión, un plan de desarrollo local.

Nos han preguntado las diferencias que tiene el plan local con uno estratégico, y hemos dicho que el estratégico es el global, es el que delinea los grandes objetivos y con una misión y visión a futuro de largo plazo. Nosotros estamos haciendo uno plan operativo, que regule las acciones posibles de hacer desde la gestión local, que den continuidad a las acciones que se vienen haciendo en salud, en saneamiento ambiental, en mejoramiento barrial y que todas estas acciones sean direccionadas desde el Comité, que este organismo vea que falta, que gestione fondos de alguna parte, que vea como cada institución aporta, es decir, empiece a funcionar como un ente ordenador del desarrollo, pero representativo y democrático. Es por ahí.

Ya tenemos el plan de desarrollo local, fue elaborado en forma participativa y consensuada, está aprobado por el comité de Coordinación y con apoyo financiero de la Dirección de Acción Social se implementará, este plan es diferente, está hecho por ejes y con actividades posibles de realizar desde la comunidad, es un plan que no pide, sino que es un plan donde se ve la oferta comunitaria

¿Qué hace pensar que un comité así pueda funcionar?

Ya ha funcionado y funcionado bastante bien, ya tiene el nuevo reglamento aprobado y seguirá presidido por la Dirección de Acción Social, actualmente el Municipio está estructurando la figura para dar continuidad a las acciones realizadas, posiblemente sea una fundación el organismo que sustituya a la Unidad de Gestión y recibirá fondos municipales para administrar el centro y continuar ejecutando programas de servicios y desarrollo, cuando digo Municipalidad me refiero a la Dirección de Acción Social y los Concejales, el apoyo constante de ellos nos ha permitido, en gran medida, alcanzar los resultados, esto nos permite decir que si va a continuar funcionando.

Un ejemplo es el del centro Polifuncional su sostenibilidad es un hecho real, desde el 2004 la operación ya es municipal. Al terminar ZIUMAR, quien la administre lo hará con el mismo enfoque del programa, porque si tú miras la misión y la visión del Municipio y de la Dirección de Acción Social la participación ciudadana es el eje clave. Hay prácticas que demuestran que están trabajando dentro de esa línea, Y lo están haciendo a través de mesas de concertación, y se está trabajando también dentro de la línea de la gestión local barrial en ese ámbito está ZUMAR, recuerda además que somos uno de los proyectos de la DASE.

Te hago una comparación: alguna vez, al definir los comités zonales de manejo costero, el Capitán de Puerto era el presidente alterno de cada comité, eso nos garantizaba la participación de la autoridad y la capacidad de convocatoria . Acá igual, la Municipalidad es la gobernabilidad local, permanente, con representatividad y además con políticas para el desarrollo local, pero sería presidente alterno, o viceversa, en todo caso frente al fallo de la presidencia, está el alterno, eso le da continuidad y representatividad, y muchas instituciones seguirán. Es fue el esquema diseñado y hoy ya es una realidad

Un Comité de Coordinación con nuevas funciones.

Si, cambiaría un poco en sus funciones, principalmente el que ya no sería solo consultivo sino también un organismo de decisión . El comité mantendrá su condición de coordinador para articular las acciones de las organizaciones barriales, de las instituciones publicas y privadas, de las ONGs, de las empresas y todas aquellas que actúan en el sector, asumirá la conducción del plan de desarrollo local y actuará como un colectivo organizado en la búsqueda de nuevos proyectos y recursos, tomará decisiones sobre la implementación de los mismos.

Organizaciones de base.

¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con organizaciones que ya existían, que tenían una forma de hacer las cosas, qué se pudo hace y qué no se pudo hacer?

Yo creo que una de las cosas que nosotros veíamos en forma clara es que la organización de base es clave y siendo clave había que intervenir con ellas. Una técnica de abordaje fueron las acciones que hacemos, ser claros en lo que nos proponíamos y no crear expectativas que no pudiéramos cumplir. El abordaje que tuvimos con las organizaciones siempre fue “qué es lo que estamos haciendo”. Visitábamos una comunidad o una organización y sabíamos en las condiciones que estaba, sin embargo, nunca llegamos a prometer nada, era importante que las organizaciones internalicen que el principio de nuestro trabajo es dando y dando

El primer paso, el primer contacto con la comunidad fue conocer si estaban organizados o no. Y si estaban organizados, qué logros, qué resultados, qué cosas habían conseguido, como organización. O si estaban paralizados, desde cuando y por qué razones, qué había pasado. Ahí encontramos en el camino personas que se habían organizado muy coyunturalmente porque había que conseguir la escuela, la luz, y ya no funcionó más, lo que era típico de Bastión. Nosotros decíamos, bueno, vamos a trabajar juntos, pero hay un compromiso: ustedes deben participar.

¿Cómo participamos? Las formas de participación son varias: pueden participar con actividades de saneamiento en el sector. ¿Cómo hacemos eso? Generalmente la minga fue una acción de enganche, la minga fue la acción que permitía movilizar socialmente a la gente y una vez que los habíamos movilizado decíamos, bueno, ¿vamos a seguir haciendo mingas? ¿Qué más falta? Entonces íbamos al siguiente ejercicio que no hemos descuidado en ningún momento: la planeación. Planificación de base, planificación participativa. Enseñamos a la gente a hacer planificación muy simple, muy sencilla. Una de las cosas que personalmente he aprendido en todo este trabajo de tantos años, y acá también, es que tenemos eso de querer hacer planificaciones apegadas al manual, a planificar por objetivos, a lo que dice el FODA textualmente. No. Realmente esos son marcos orientadores, pero lo importante es que la gente entienda que planear significa organizar cosas, trabajar de manera organizada, con un tiempo, con unos resultados, con unos recursos, eso la gente tiene que aprender. Eso se hizo aquí. La planificación se hizo en las calles o en la oficina, otras en las paredes con papelotes.

Planificación de acciones que tengan dos características: posibles de hacer por la comunidad y que den la sensación a la gente de que han logrado un resultado desde su esfuerzo, eso aumenta el auto estima y la voluntad de continuar. Siempre la planificación de base fue orientada a logros alcanzables y no a planear cosas imposibles, porque luego entonces le echamos la culpa al otro si no se pudo hacer, se frustra y es más difícil volver a levantar el animo.

Planes posibles.

La tercera fase de esta planificación fue desarrollar el sentido de pertenencia. Normalmente hablamos de los compromisos. “Yo me comprometo a...” Porque ocurre que a veces declaro unas metas y no me comprometo a nada con las metas. No, entonces, aquí dice lo que ustedes van a hacer y cómo lo van a hacer, para que ese compromiso sea serio y no me diga luego que la directiva no lo hizo.

En este caso decidimos hacer los planes chiquititos, dos hojitas, con actividades claras, pero donde también consten los nombres de las personas. Para nosotros era importante evitar tratar a las personas como masa social, hay que considerar que dentro de las audiencias sociales hay personas que viven y sienten diferente unas de otras, en estos planecitos consta doña María, don Pedro, ahí, con su nombre. Cuando se entrega el papelito ahí dice que me estoy comprometiendo y que estamos haciendo esto. Este fue mecanismo que ha venido dando resultado y ahora vemos muchísimas organizaciones trabajando en su barrio, alguna han ganado premios ya, como la del bloque-2, y otras, como las vecinas de este sector que organizan solas las fiestas de Navidad, otras que han empezado a conseguir del Banco de la Vivienda proyectos... Entonces empezamos a ver que la gestión comienza a tener resultados. En este proceso están cumpliendo la planificación que ellos mismos hicieron, estos planes permitieron al barrio participar en su elaboración e implementación, fueron ejercicios prácticos de participación ciudadana. Mira, ahora hay muchos barrios que están muy lindos y limpios, algunos ya van para más de dos años que los mantienen así.

Capacitación.

El otro paso fue capacitar. Si les estamos diciendo que tienen que planear y esto y lo otro, entonces abrimos un nuevo espacio la capacitación. La línea de capacitación se abrió al inicio del proyecto y continuará hasta el último día del proyecto, Claro está que además están las instituciones , Ser Paz capacita a jóvenes, capacita CEPAM temas de prevención al maltrato a las mujeres, capacita Huertos, capacita CAMI, Fundación LANN, capacitamos nosotros en diferentes temas para el desarrollo humano, en estas capacitaciones se incorpora el desarrollo organizacional, se analizan casos y cosas de los que ellos hacen: cómo trabajar en equipo, cómo trabajar organizadamente, cómo planificar estratégicamente, como manejar conflictos desde la base. Y este último paso de trabajo con la comunidad contempla darle apoyo en algunas cosas: logística, si el material no lo tienen y si podemos proveer de material lo hacemos, que si tienen quehacer un oficio les damos la asistencia para que lo elaboren bien, si les podemos dar un carta de apoyo lo hacemos, siempre dando acompañamiento para que ese miedo natural que se tiene a la gestión no sea un dificultad, el lugar es donde se necesite, una comunidad no viene, entonces vamos, muchas veces el salón de trabajo fue la calle.

Y esa ha sido la manera de ir trabajando. Ahora todo esa practica se refleja el Plan de Desarrollo Local PDL

Movilización social.

¿Se podría decir que este es uno de los productos importantes del Programa?

Yo diría que un producto grande y un trabajo grande de este proyecto es haber hecho todo un trabajo de movilización y promoción de las organizaciones sociales, familias instituciones, empresas y paso a paso hacer acciones con ellos que les demuestre que hay cosas que se pueden hacer desde la gestión y de acción compartida. Y no es tan fácil, con las organizaciones de base, está gestando, están logrando buenos resultados, frente a una visita, un medio de comunicación y si ven la posibilidad, en vez de mostrar lo logrado, empiezan con que me falta esto, me falta el otro..., es una actitud, Y eso es un proceso también. En dos, tres años, no te va a cambiar la actitud, pero hemos introducido una nueva manera de hacer cosas, la gestión, significa que hay que solicitar pero también hay que aportar

La dirigencia tradicional, algunos, siguen peleando y pidiendo cosas pero hay nueva gente, hay antiguos y nuevos dirigentes que ya no están pidiendo cosas sino que están haciendo cosas a favor de sus barrios. Esa nueva gente, ese nuevo pensamiento se va enfrentar a lo viejo y tradicional, mañana o más tarde. Hemos generado una dinámica grande. Hay quienes se han salido de las vieja dirigencias, empiezan a moverse de otra manera, aunque hay maniqueos, y hay momentos, como los electorales, cuando llega gente a entregar cosas a la comunidad, con la oferta electoral . Son momentos en que hay que dejar que el mismo país se equilibre, porque en esto también está el peso de toda una cultura nacional. Hay que evitar roces inútiles, dejar que pase la oleada y continuar con el trabajo ordenado.

Capacidad de trabajar en comunidades urbano-marginales. Creo que esto es un poco la concepción y la práctica de este proyecto. Veo que tiene grandes resultados en lo que ha sido la capacidad de trabajar con comunidades urbano-marginales, en el resolver situaciones con la gente, demostrarle que tiene capacidad para resolver sus cosas; que ha generado un proceso educativo a partir de la movilización, generando un conocimiento cada vez mayor. Este proceso aún es corto y tendrán las instituciones que seguir trabajado duro. Pero ya existe una demanda de cada vez mayor conocimiento. Hicimos un sondeo hace poco tiempo y fue bien importante encontrar que las demandas de la capacitación habían variado y una de las cosas que nos pareció interesante fue encontrar que la gente ahora pide que se les de capacitación en integración comunitaria, cómo trabajar en la comunidad, cómo trabajar la gestión barrial, es decir ya se introdujeron nuevos elementos, nuevas necesidades. cuando iniciamos el proyecto no pedían eso.

Yo creo que aquí se cumple lo del proceso de necesidades: cumplida una necesidad empieza la cadena, y la pirámide empieza a funcionar.

Cooperación entre instituciones

¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales dentro del área?

Yo creo que en general es una ganancia. Visto como un logro general, grande, creo que ZUMAR se convirtió en una instancia de acercamiento para complementar cosas.

Hizo muchos puentes y nos ven como puente, y nos ven como aliado. Inicialmente nos veían como una especie de competencia, incluido, algunas direcciones, el propio Municipio. Y pienso que era lógico, este programa con autonomía era una nueva experiencia. Sin embargo, nuestra filosofía de trabajo, la manera de interrelacionarnos, nuestra temporalidad y los resultados alcanzados les demostró que no éramos una amenaza sino un aliado, un apoyo en campo y necesitábamos de ellos para avanzar , tanto es así que en un área de trabajo no recibimos el apoyo y tuvo muchas dificultades, hoy, ellos mismos nos dicen “ pero ustedes no se pueden ir”

La idea nuestra fue siempre negociar. Tenemos un Comité de Coordinación, no podíamos entrar a pelear, fuimos entregando cosas, fuimos haciendo cosas que mostraron a las instituciones que nosotros no éramos una amenaza sino más bien una oportunidad. Y creo que así lo vieron. Hay un principio clave que repetimos: no sustituir a la gente ni a las instituciones sino aprender de los procesos. Una cosa que les quedó clara es que nosotros no queríamos quitarlos del medio, sino, por el contrario, unirnos. Eso, de manera general, se ha dado. Todos son nuestros amigos, como personas y como institución.

Ahora ya en el menudo del trabajo, tenemos un nivel de relación con aquellas instituciones con las que hicimos convenios y facilitamos recursos para que ellos realicen acciones o programas, dentro del ámbito de su experiencia. Ese es un nivel de relación. Hemos trabajado con Ser Paz, con Alfa y Omega , con Fundación Maldonado, LANN FLOM . Esa es una forma de cooperación. Esa manera de cooperación tiene un tanto y tanto, cuántos pones tú, cuánto pongo yo, cuánto te comprometes luego a seguir haciendo. Sí ha habido situaciones un poco críticas que nos ha tocado superar, otras veces clavar fuerte, otras veces decir respiremos profundo, otras con ganas de romper, porque de lado y lado hay insatisfacciones, en fin, estas cosas se dan porque son entidades distintas, con formas propias de hacer, nosotros cuidamos mucho las relaciones y los arreglos institucionales que hacemos Esto también ha sido y seguirá siendo un aprendizaje.

Siempre es mejor conversar.

Eso es importante: ¿cuál ha sido el criterio para ir sorteando dificultades en este tipo de cooperación?

Una vez hubo un impase con una organización que estábamos trabajando. Vino su coordinador y nos dijo: verá hemos sido maltratados por su técnico. Claro escuchamos a los técnicos y decíamos tienen toda la razón. Porque como dijimos, cada uno tiene su espacio, pero bueno, vamos a conversar con la otra parte, y dijimos que sí, que estos proceso tienen estas situaciones, que los otros responden también a una demanda. Pero fuimos conversando. Tratamos de que por un tiempo ese técnico no se relacionara con ese asunto y empezamos a caminar mas despacito, pero también a decirle, perdón, pero pese a esto ustedes no han cumplido con lo que negociamos, esto no es lo convenido. Estas cosas ha tocado hacer. Tratar de hacerlo siempre entendiendo que vamos a ganar ambos y que vamos a mantener un aliado, sin menoscabar calidad, y que haya resultados positivos. Esto ha sido un aprendizaje con aquellas organizaciones con las que hemos tenido que convenir. Se discuten criterios, a veces, enfoques en los que no estamos de acuerdo, metodologías distintas, esas cosas cuesta compatibilizar, pero creo que hemos tenido buenos logros.

Instituciones.

Hay instituciones con las que no tenemos convenio, pero con las que hay que negociar permanentemente, como por ejemplo el INNFA. Son convenios de otro nivel. Por ejemplo, arreglamos nosotros uno de sus centros, pero ellos deben aportar con A y con B; El Área –12 de Salud, le entregamos equipamiento, pero juntos estamos capacitando, nosotros supervisamos los procesos de capacitación. Esos son acuerdos firmados. Lo que nos une es trabajar en el área, trabajar juntos en un tema. Y siempre aprendiendo: ellos tienen una opinión, nosotros tenemos otra, pero hay cosas que tenemos que hacerlas porque son necesarias. Con Children pero hemos llegado a acuerdos y cada vez más estrechar relaciones de cooperación y nos apoyen con el mejoramiento del entorno, mediante convenio de cooperación Children nos entregado significativas donaciones que han apoyado al Centro Medico del Centro Polifuncional y Clínicas del Día

Una cosa que nosotros proponemos siempre es que si cada institución que trabaja en la zona de intervención mirara por el mejoramiento barrial, además de lo que hacen específicamente, multiplicaríamos los efectos: 50 instituciones y 50 barrios atendidos, aseados, habrá quien mire que las casas estén bien, que estén limpias. No solo que trabajamos n una parte y no nos importa cómo esté la basura afuera, sino que si yo estoy aquí, el entorno esté bien. Y sí vamos uniendo esfuerzos. Esta es una prédica hacia las instituciones. Este objetivo esperamos cumplirlo con el PDL.

La Co-dirección.

¿Cómo se las arregla un programa con dos directores y con dos organismos de tutela -Municipio y Unión Europea- y seguir siendo operativo?

La bicefalidad nunca es fácil. Aún en la tendencia moderna cuando se habla de gerencia participativa. A mí nadie me puede decir que en la empresa haya dos o tres cabezas. Generalmente hay un comité, pero hay un gerente o un presidente. Y este es otro aprendizaje que no ha sido fácil. Entiendo las razones. Este es un convenio bilateral, hay un aporte de dos instancias, son fondos que tienen que ser utilizados con unos fines, tienen que cumplirse los compromisos en varios pasos...

Cuando se habla de una co-gestión lo que hay es una veeduría de lado y lado, es decir yo veo porque se realice bien y se cumpla bien y la otra parte ve que se realice bien y se cumpla bien. Es correcto eso, el enfoque es correcto. El ejercicio es difícil. Cuando se trata de dirigir un programa o un proyecto, queda claro que no estamos hablando de un “júnior”. Cuando a uno lo seleccionan para dirigir es porque hay un camino recorrido, hay una manera de pensar, una forma de hacer las cosas, ya se tiene alguna experiencia, en consecuencia hay un estilo de dirección, o sea, cada uno trae esa marca o el estilo. Y en esto, a sea la codirección, pueden ocurrir dos cosas: o una se pliega a la otra, y entonces no ocurre nada, sigue siendo una sola dirección, o se va por el camino que tiene contradicciones. Y es lo que ha ocurrido aquí. Con Alfredo hemos tenido fuertes contradicciones sobre cómo dirigir, cada uno con su estilo de gerenciar, de cómo vemos las cosas, yo creo en algunos momentos él ha dejado que yo las haga, y en otros momentos yo he dejado que él las haga, y esto se dio porque ambos reconocimos las capacidades del otro y los valores personales, así hemos logrado avanzar y llegar al final del proyecto. Esto ha sido un aprendizaje muy grande. Yo creo que Alfredo me ha querido matar muchas veces y yo otras tantas, no fue fácil, sin embargo para ambos los objetivos siempre fueron lo primero y a esto se suma el apoyo constante de ambos organismos de Tutela; la Delegación de la UE en Quito y en Guayaquil la DASE y los concejales.

También entiendo que cuando uno tiene contradicciones, puede ocurrir que se manejan las contradicciones de manera que no se vuelvan irreconciliables y sabes hasta donde puedes discutir, hasta donde mantener una postura de manera que no se vuelva tan crítico, como para decir que agarro la cartera y me voy. Y ha ocurrido con otros proyectos, donde los co-directores han discutido y han renunciado. Como decía, en el fondo se trata de dos personalidades bien definidas que se enfrentan a estilos de dirección diferentes. Por eso es como atípico ver un proyecto exitoso, con resultados muy concretos, teniendo una dirección compartida.

¿Qué hace que en el marco de estas contradicciones tu puedas mantener el equilibrio?

Juegan y median muchas cosas, pero que por sobre la contradicción están los objetivos y las metas. Hay que distinguir lo que es más importante Y frente a posturas diferentes, pensar en el objetivo antes de uno agudice la contradicción y la vuelva irreconciliable, algo interesante es que las diferencias las manejamos al interior y se evita que trasciendan. Un factor importante durante el proceso de adecuación como codirección fue el apoyo recibido por la Dirección de Acción Social, por su director Roberto, la concejala Marcia Gilbert de Babra. Eso, por lo menos es lo que siento que me ha pasado o como lo he vivido.

Para mí, bueno, este proyecto era un reto. soy una persona adulta que ya ha dirigido otros proyectos, que tengo un estilo, una manera de gerenciar y hacer las cosas, sabía lo qué es una co-dirección. Sabía que significaba bicefalidad, y lo acepté .. ., y creo que con Alfredo, entonces hemos logrado ir armonizando y avanzando, sin que uno se haya asumido al otro, más bien, respetando los espacios y reconociendo las capacidades de cada uno.

Y ha costado enseñar también, sobre esta co-dirección, hasta ahora, si una organización manda una nota u oficio dirigida solo a uno de nosotros la regresamos y pedimos que por favor tiene que venir a nombre de los dos...

No es fácil la co-dirección.

La tutela.

¿Y al tener dos organismos a los que hay dar cuentas, Municipio y Unión Europea, cómo ha sido la experiencia?

Eso es más manejable. No sé si es porque al tener la Unidad de Gestión la autonomía que tiene para trabajar y el que los dos organismos de tutela han sido respetuosos hacia la Unidad de Gestión, creo que ha sido un avance grande.

La Delegación Europea ha mostrado un gran respeto por la co-dirección, y en el Municipio, con algunas excepciones, también hay un gran respeto hacia lo que hacemos, hay un gran apoyo de parte de los concejales, de parte de la DASE, de la DUAR, y de muchas otras direcciones.

Pero ha sido una relación bastante buena. Creo que no ocurre en todo el país, por lo que la relación con la parte nacional es bastante crítica, el propio co-director nacional a veces se siente frustrado y se siente sin apoyo. Yo diría que en nuestro caso eso no ha ocurrido, diría que es todo lo contrario, la unidad de gestión ha recibido y recibe total apoyo del alcalde, de los señores concejales Marcia Gilbert, Víctor Maridueña, de la dirección de Acción Social, DUAR. Obras públicas, informática, Áreas Verdes, casi de todas.
Por otro lado nosotros como co-directores sentimos de parte de las personas que hay en la Delegación un apoyo a los dos, de parte de la Municipalidad hay un apoyo a los dos.
Si hablamos también independientemente, dicen que hay co-directores que sienten que su organismo de estado no los apoya, yo como codirectora, no puedo decir eso.

Todos estos factores han ayudado a que este proyecto camine bien. Como todo proceso tiene sus fallas, creo que el tiempo es muy corto para desarrollar un proceso más consolidado, pienso que por lo menos deberían ser seis años para poder operar cuatro. Quedarán algunas frustraciones, de no haber podido hacer más cosas frente a tanta necesidad. Pero que hemos respondido al objetivo, creo que sí. No podemos negar que en este momento 17 mil familias van a gozar de ese centro que está ahí , el Polifuncional, no podemos negar que entre 7 y 8 mil familias están beneficiadas con el relleno, vías y que todas ellas, ahora, se podrán beneficiar con la posibilidad de legalizar sus tierras

Y esto dinamiza. Children ampliará sus líneas de servicios, Se que la Universidad de Guayaquil entrará a Bastión con prevención en salud. El que entre la Universidad de Guayaquil en Bastión asegura una vez más tener la participación del hospital aquí, y eso ya es una buena cosa, además la Universidad es una institución de largo aliento.

Principales Avances

• Fue inaugurado el Centro Polifuncional, que tiene un área total de 32.000 m2, con 6.600 m2 de construcción, donde funcionarán un Centro Médico Materno-Infantil, un Centro Municipal de Atención a la Familia, un Centro de Cuidado Infantil y un amplio campo recreativo. Este complejo de servicios beneficiará a las 17 mil familias de Bastión Popular y sectores aledaños.
• Se ha fortalecido la gestión del Centro Metropolitano del Ministerio de Salud Pública, que opera en el área, con la entrega de equipos médicos, odontológicos y de laboratorio, así como el mejoramiento de su infraestructura física, la climatización de sus dependencias, y la capacitación de moradores en salud pública.
• Se han construido y rehabilitado cuatro Centros de Cuidado Infantil, con apoyo de los Comités de Padres. En estos casos se llegó a acuerdos con el INNFA para que este organismo equipe esos centros, beneficiando a 370 familias.
• 3 mil familias, aproximadamente, han mejorado sus condiciones de vida, por el relleno de calles y de los lotes de tierra donde se levantan sus viviendas, dotación de agua potable, sistemas de aguas lluvias y servidas y mejoramiento del sistema de recolección de basura. Acciones que se realizan con mano de obra comunitaria y vigilancia barrial.
• 96 organizaciones de base, colegios y familias de los barrios, participan en eventos de capacitación y acciones de los Huertos Familiares; Jóvenes en situación de Riesgo; Desinfección del agua con energía solar; Prevención del maltrato familiar; y en iniciativas productivas como el Circo de jóvenes, la publicación “Bastión al día” y Ritmos y Sabores.